同等学力管理学总结
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2、管理过程流派：管理人员做些什么和如何做好这些工作，侧重说明管理工作实务。法约尔3、组织管理流派：通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。巴纳德4、行为科学流派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。梅奥5、正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。协作意愿,共同目标,信息沟通。6、基本点：构成正式组织内容的是人的行为；本质特征是个人所提供的行为或力的相互作用；是个人行为在方法、时间、质和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。7、非正式组织：两个或两个以上个人无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。无明确结构、形态，可辨识性差；本质在于人与人之间的协调；侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面；通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。8、管理：组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。基本点：是组织的特殊器官；实质是协调；管理协调式有意识的协调；管理是维持集体协作延续发展的行为。职能：组织目标的设定和转化；确立和维持信息沟通系统；确保必要的活动；领导。当代管理职能学派继承法约尔开创的管理职能、管理过思想，计划、组织、人员配备、领导、控制9、企业：在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动、向社会提供商品或劳务的独立经济组织，是市场经济活动的主体。10产权：一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利，使由人们对物的使用引起的相互认可的一种行为关系。基本内容包括行为主体对资源的使用权与转让权，以及收入的享用权。例外问题：那些偶然发生的、新颖的、性质不完全清楚的、结构上不甚分明的问题。11、程序化决策：指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化一套处理这些决策的固定程序，出现时，即可按照固定程序化处理，又称“结构良好”的决策。非程序化决策：针对那些新颖、无结构问题的。又称“结构不良”的决策。 12、计划：事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。控制：在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。13、计划与控制系统：为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。14、直接控制：通过采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈一边采取恰当修正行动的控制方式。间接控制：通过事后业绩评价影响作业人员当时的行动，又称影响控制。15、直线职能制：以直线制结构为基础，厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。16、事业部制：也称分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。17、矩阵制：组织机构由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉构成矩阵。18、子公司：指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。分公司：母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。19、制度规范：是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。20、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。通常被称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论。马克斯·韦伯。21、激励：指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励的功能：有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。 22、动机：在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。具体功能：始发功能；导向和选择功能；维持与强化功能。23、正强化：又称积极强化。利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。负强化：又称消极强化。利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。消退：对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。24、领导：是较为直接、具体的管理工作，使管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的过程。功能：给下属以有效激励；不同凡响的鼓舞能力；设计和维持一个良好的工作环境，提高企业组织的运转水平。 25、沟通：指为了设定的目标、凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。27、组织文化：一种渗透于企业组织各方面、各层次的价值观念、思维方式和行为习惯，是组织的风气、风格。价值观：人们关于好坏善恶的认识或看法。思维方式：共同的思维方式也表现为组织的模式化；行为规范：价值观和思维方式是抽象的东西。28、体系惯性：在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性：指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方式、工作习惯等。29、模式：也称范式、范型。它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。30、成熟：也叫饱和，即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项目失去发展潜力，需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。重新调整的过程，就是革新的过程。由成熟而革新，是企业发展的基本形态。 泰罗：科学管理之父。中心问题：提高劳动生产率。标准化。例外原则。法约尔：管理过程学派。经营包括六种活动：技术活动（生产）、商业活动（交换）、财务活动（资金的筹集、控制和使用）、安全活动（财物和人身的安全）、会计活动（记账算账、成本核算和统计等）、管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）。〈计划、组织、人员配置、领导/激励、控制〉14条管理原则：劳动分工、权力与责任对等、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、员工报酬、集权、等级系列、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结合作。 马克斯·韦伯：组织理论之父。官僚制、科层制、理想的行政组织。巴纳德：一般组织管理原理。梅奥：人际关系学说。霍桑实验。主要思想：工人是社会人。管理者要善于利用非正式组织的作用，不能只重视正式组织的作用；既要有科学管理、理性分析能力，也要通晓人性、重视人际关系协调。 个体在组织中学习的特点：个人的学习过程是在行为过程中的学习，即在实践中学；学习的模仿性质；它有稳定化、定向化的倾向。 10、企业的特征：是独立的经济组织；财产支配关系；自负盈亏；必须向社会提供适销商品和优质服务。 非程序化：传统：判断、直觉、创造性；经验；经理人员的选拔和训练；设立专门从事的部门。现代：探索式解决问题技术的应用：决策者的培训；编制探索式计算机程序。 15、影响决策行为的个人特性：个人价值系统对决策的影响因决策者而异，积极作用：能使人们对事物感知得更迅速、更有效；有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；有助于人们形成决心、做出果断而大胆的选择。消极作用：容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见。 16、群体决策的优缺点：优点：群体可能比单个更广泛的知识和经验；能提供完整的信息；有利于确定问题和制订本选方案；当参与决策制定的群体负有实施决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。缺点：消耗时间； 常导致低效；在群体中个体成员要屈从压力，从而导致了“群体思维”； 在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。17、计划和控制的基础是信息。18、计划系统设计应规定的共同的、基本的方面：计划制定者；计划范围；与资源配置的协调；与业绩评价的协调；计划形式。19、控制系统设计的主要项目：目标变量；确定目标变量的测定方法；确定事前标准；测定结果的沟通方式；事后评价标准的确定。20、组织活动需及时调整的问题来自8方面：分工不合理、职责关系不明确；信息系统不流畅，沟通不良；决策周期长，效率低下；机构臃肿，办事手续繁琐；本位主义严重，不能形成有效的协作系统；多头领导；授权不当，权责不对等；组织缺乏创新。22、直线制：一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；权责关系明确；横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才； 在企业规模扩大时，管理工作量超过个人能力限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。只适用于那些规模小或业务活动简单、稳定的企业。 （影响和制约组织结构设计和建立的因素）主要来自六方面：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化。 24、矩阵制：优点：(1) 将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； (2) 能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；(3) 能较好地解决组织机构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难；(4) 为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：(1) 组织关系复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难；(2) 有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。 事业部制：也称分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。优点：(1) 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划；(2) 各事业部主管摆脱了事事请示报告的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；(3) 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化； (4) 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：(1) 容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象； (2) 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益。 制度管理的特点：权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性。 种类：(1) 企业基本制度：是企业的“宪法”。是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式的、决定企业性质的基本制度；(2) 管理制度：对企业管理各方面规定活动框架，调节机体协作行为的制度；(3) 技术规范：涉及某些技术标准、技术规程的规定；(4) 业务规范：针对业务活动中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定；(5) 个人行为规范：2、3、4都是对个人行为的特定要求；另一些是专门针对个人行为指定的规矩。 29、需要的基本特征：多样性、结构性、社会制约性、发展性。30、激励过程：需要—动机—行为—目标—满足程度—强化—需要。31、动机-目标激励模式：美国心理学家弗鲁姆期望理论。激励力=效价*期望值 32、权衡激励模式：理论基础源于美国管理学家 亚当斯 提出的 公平理论。认为在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到了公平的对待。 33、强化激励模式心理学家斯金纳创立的强化理论。 34、领导权力：表现形式：法定权、奖励权、强制权、统御权、专长权。36、领导方式分类：集权型、民主型、任务型、关系型、兼备型。38、正式沟通：通过组织正式结构或层级系统运行由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。(1) 上行沟通、下行沟通 、横向沟通 、斜向沟通： 39、正式沟通的优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：由于依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度慢；也存在信息失真或扭曲的可能。40、非正式沟通：不按组织结构中正式的沟通系统传递信息而让信息在组织结构中任意流动。充分利用非正式沟通的积极作用；避免非正式组织的消极作用。 42、组织文化的功能：组织文化的功能主要体现在激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解三方面。 (1) 价值观的功能：激励的目的、意义，作为心理能量的“场”的组织。 (2) 共有的思维方式的功能：判断的依据和标准，作为信念和决策的“场”的组织。 (3) 行为规范的功能：沟通、理解的基础，作为信息沟通的“场”的组织。 43、组织文化形成的过程：(1) 共同价值观的形成和共有：组织价值观的背后是企业生存的社会文化环境。如果局限于组织特有的价值观考虑问题，共有价值观形成的基础有二：一是经营理念，二是组织过去的成功体验。价值观渗透和传承的手段：用易懂、能表达理想或追求的语言来表述；体现到共同的、具体的行动当中去；强调共有的象征；持续的教育和学习强化。(2) 思维模式的生成和共有：思维方式与传统文化的思维模式背景有很大关系。首先是价值观的影响、其次是人们日常工作、生活的经历、经验，日常的接触和影响导致的人与人之间思维方式的相互影响，主要包括：工作及技术的影响；市场的影响；管理方式的影响；具体榜样、楷模的影响。(3) 共同的行为规范：管理制度和规范是组织文化的重要内容，也是组织文化得以维护和延续的基本保证。行为规范的共有和传承，主要依靠日常的相互作用；加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；榜样、楷模、英雄人物、神话同样具有重要意义。44、组织文化的反面效应：首先表现在思维方式的同质化上，即当企业内部形成同质化的思维方式后，就会丧失在变化面前的反应能力，就会压制不同意见、压制多样化、反对不同的思维方式，导致大家都只能做出同样的反应，从而对市场、技术、产品等方面的变化置若罔闻，丧失时机。它同时会压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情。同质化思维方式的另一种后果是陷入一种偏执的境地，形成一种自我保存的本能。45、革新的滞后性：对成熟化视而不见；对模式转换的必要性认识不足；规模和收益上的障碍；本业意识的障碍。46、变革的过程：认识、探索、决策、稳定。 简答： 1、如何理解个体的行为和学习？ 行为和学习是组织生活中个体的两个最基本的特征。行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展去起影响作用。通过现实的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，二者是相互促进的。 2、什么是心理能量，学习和心理能量的关系如何？ 心理能量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。基本上说来，学习与心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。但并不是心理能量越大，越能促进学习。组织中学习与心理能力相互之间的作用有两条轨迹：从个体层次上，学习—信息蓄积—成功—能量改变；从信息层次上，学习—信息共有—相互激励—集团能量。 3、构成领导环境的五个相对独立的因素： (1) 集权程度和对工作的评价。指企业组织内决策职能的集中程度和通过监督对工作进行严密控制的程度；(2) 企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求；(3) 企业组织的整理规模，同工作任务的结构性强弱有关；(4) 工作群体的结构，群体的结构性强意味着其成员乐意参与集体讨论和制定决策的过程；(5) 企业组织的层次和信息传递。指企业中有多少管理层次和同级人员中以及不同层次之间的信息传递。 4、领导的有效性通过以下几方面反映出来： (1) 下级的支持：下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这种支持是出自感情或利益上的考虑；(2) 相互关系：领导与下级员工之间保持密切、和谐的交往关系；(3) 员工的评价：绝大多数员工都能高度评价所在企业或群体，并以成为企业或群体的一员而自豪；(4) 激励程度：员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人潜能得到充分发挥；(5) 沟通的效果：领导者与下级员工之间能及时、顺畅沟通信息，并以此作为协调领导方式、相互关系的依据；(6) 工作效率：在领导者引导、指挥和率领下，企业各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率的进行；(7) 目标的实现：领导活动的效能或效果最重要通过是否实现企业的预定目标以及实现的程度反映出来。5、人际沟通过程的特殊性：(1) 人际沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的；(2) 人际沟1 通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；(3) 在人家沟通过程中，心理因素有着重要意义；(4) 在人际沟通中，会出现特殊的沟通障碍。不仅由于信息渠道的失真或错误，还有人所特有的心理障碍。 6、组织沟通的原则有哪些？(1) 关注准确性；信息沟通要能客观、正确地反映企业内部生产活动或外部经营环境的特点，这是沟通的最基本要求。(2) 保持完整性：中层管理人员位于信息交流的中心，原则上应完成运用这个中心职位和权力，起到这个中心的作用。 (3) 确保及时性：要求是由信息具有时效性的特点所决定的，信息工作应保证能将反映企业内外环境及目前特征的信息迅速地收集、加工并传递给有关管理人员，以帮助管理者及时地制定决策。 (4) 充分运用非正式组织：在正式组织之外，应该鼓励非正式组织传达并接收信息，以辅助正式组织做好组织的协调工作，共同为达到组织目标做出努力。 7、什么是组织文化的性质？ (1) 组织文化是一种客观存在的文化现象：组织文化依赖于企业的存在，没有企业就没有组织文化，没有组织文化亦不可能有堪称企业的企业，组织文化与企业相伴而生、共其始终；(2) 组织文化是社会文化和民族文化的现实反映：组织文化的社会性、民族性特征，决定了社会文化和民族文化对于企业的基础作用；(3) 组织文化的本质是企业的“人化”：组织文化既重视人对于企业发展的价值，把人视为企业的成功之本，也重视企业对人的发展的积极作用；(4) 组织文化具有明显的个性或独特性：组织文化的个性或独特性使每个企业形成仅为本企业认可和通行的价值观念、思维方式和行为方式，同时在市场竞争中显示出独特形象和风格。 8、企业发展过程中的矛盾冲突 总：业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量。 (1) 企业组织本身的矛盾因素：环境要求与组织内部要求之间的矛盾：革新与稳定、变化与连续、竞争与安全、多样化与协调之间；组织目标与个人目标之间的矛盾：企业的共同目标与个体的个人目标和追求之间的平衡问题；科学、理性与人性之间的矛盾：一方面是企业组织的科学、理性的技术手段和方法、操作规程和管理制度；一方面人是社会的、心理的、情感的存在。 (2) 环境的变化：企业与环境之间的均衡，是通过适当的目标和战略实现的，而且环境不是一成不变的，时刻处在变动中。环境因素的变化，会打破企业原来形成的均衡状态，使企业面临一种新的局面。其中，竞争、技术和需求的变化是最主要的因素。 (3) 企业的发展：企业发展带来企业与环境均衡的破坏；企业发展带来企业内部均衡的破坏；企业发展过程中产生的问题； 9、变革有何困难？ 1、在于一定的模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识特点。2、缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。3、是来自主要领导人的阻力。4、即使在环境完全改变了以后，旧有的模式也并非立即失去作用，仍然可以维持一段时间，使人看不清楚模式转换、组织变革的必要性。 10、变革的四个步骤是哪些？ (1) 提出问题：有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。 (2) 探索变革：充当探索和变革主体的，往往是受原模式控制和影响较小、规模较小、内部异质性强、面临巨大挑战时更容易有突破的部门或单位。 (3) 全面展开：这一阶段，主要管理者的职能是积极地提倡变革，引导变革的方向，为变革创造条件。 (4) 模式重塑：在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。 论述： 1、试述正式组织与非正式组织的关系？如何理解组织的正式侧面与非正式侧面？ 非正式组织对正式组织的作用：创造正式组织产生的条件；赋予组织以活力；促进信息沟通；有助于维持正式组织的凝聚力；维护个人完整人格。正式组织对非正式组织的作用：为非正式组织的形成创造条件；为非正式组织长期存在和发展创造条件。组织是正式组织与非正式组织的统一：正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件、同存于一个组织当中；只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质；正式组织与非正式组织的一体化程度反正组织实际状况。 组织的正式侧面与非正式侧面的统一：1、正是组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化、非理性化的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。2、组织的正式侧面和非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，在理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。 2、制定计划有何重要意义？ 企业组织中的计划工作，不仅对计划承担者个人和部门有重要意义，对上级管理部门、对与之有协作配合关系的其他人和部门、对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。这种重要意义，首先是该个人或部门的，其次是整个企业组织的。 (1) 计划制定工作对计划者个人或本部门的意义a、通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误；b、明确工作目标，具有激励作用，也为工作提供了具体的依据和标准；c、确定 当时必须采取的行动，这是落实目标、实现目标的具体行动方案。(2) 计划制定工作对企业组织的意义 a、计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程；b、形成企业总体计划，使集体化的共同协作变成具体的活动；c、通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。d、通过计划制定过程中在不同部门间进行协调和安排，可以从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。 3、为确立分工协作的基本框架，必须确定五个方面的问题？分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序化。 (1) 分工关系： 分工给组织带来的利益：a、分工可以使各种工作简单化，在现场作业中表现尤为突出； b、由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。 分工给组织带来的弊端：a、分工会带来工作的单调化，尤其是简单的重复工作；b、分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力；c、专业化会助长组织内部的冲突，人们的思维方式因分工而异，分化导致组织内部交流困难。(2) 部门化 组成部门是组织协调的第一个方法。通常是给每一个团体安排一个管理者，尤其全权负责，统一协调团体内的所有工作，这种团体就叫部门或组织单位。每一个管理者能直接协调的下属的人数毕竟是有限的。受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，我们称之为管理幅度。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，这就是部门化。 必须弄清两个问题：一是部门规模究竟以多大为宜，或者说组织以几个层次为宜；二是部门化的方式问题，即如何将同一层次划分成不同的部门。 (3) 权限关系 权限关系需要解决两个问题：集权和分权。集权是指将决策权限尽量集中于组织上层。a、优点：政令统一、上下左右行动协调。b、缺陷：所有事项都必须征得上级许可，决策周期长；缺乏第一手材料，决策科学性差； 排除下级对决策的参与，是下级有一种遭冷落的感觉。 分权是指将决策权限分散于组织下层。优点是决策快速、员工参与意识强，但也存在协调困难等缺陷。 (4) 沟通与协商 管理者必须对各类信息进行加工、整理，并据此做出自己的决策和解释，然后再予以上传或下达，但加工整理也会带来信息失真和遗漏等问题。必须设计横向沟通和协商路线。(5) 程序化 事先制订行动方案以便在某些事件发生时及时处置，是分工协作的又一基本方法。在某些情况下，当事者只要按既定规章、程序办事即可保持日常工作的征程运转。提高组织工作的程序化程度，会降低协商和管理者在协调工作中的作用，在某些情况下甚至可以不需协商，也不需要由管理人员来协调。程序化针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言，例外部分借助非程序化方法解决。 4、如何把握激励的原则？ 激励的原则包括以下三方面原则： (1) 系统性原则：激励是一种极为复杂的心理和行为现象。在激励过程中，坚持系统行原则，从整体上把握激励要素之间及要素与整体之间的内在联系，在发挥各个要素独特效用的同时，充分重视各种激励机制、相关因素、激励方法和手段的协调配合与综合运用，使激励系统的总体功能达到最优。 (2) 物质激励与精神激励相结合原则 (3) 差异化原则：在激励中必须坚持差异化原则，根据对象和环境的差异采取相应的激励方法与手段，以求达到最佳激励效果。 5、企业发展与惯性的关系。 企业发展过程是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。人们往往习惯于采用原已熟悉了的或习惯了的方式方法，排斥生疏的、不熟悉的东西。但如果不能从就得体系方法当中解脱出来，就不可能产生或形成解决新问题的办法，无法适应变化了的情况。 (1) 体系惯性与个人惯性 体系惯性：在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。存在于业务活动层次与管理体系层次两个层次；个人惯性：指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方式、工作习惯等。包括思维方面和情感方面两个基本方面；上述两个方面惯性，在一定程度以内是有积极意义的，它有利于提高效率、降低内耗，但超过了必要的限度就成了一种发展变化的阻碍力量。 (2) 权变观点及中庸之道：企业发展既需要稳定也需要变革；既不能没有矛盾也不能任矛盾发展。权变观点：认为不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。强调的是在变动的情况下寻求合理的方法，强调的基本点：变化、管理体系和方法的灵活运用。中庸之道：既不是不偏不倚，也不是调和、妥协，而是能动地利用矛盾和冲突，调动两方面的力量，在更高水平上实现协调，促进企业发展。 2、织内部平衡：由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。与下述几种因素直接相关：个人的需求、动机及其标准；诱因的分配过程；组织的效率。组织的动态平衡：以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的、可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾；另一方面，是在稳定与革新、日常正常经营管理与阶段性变革之间取得平衡。需要指出的是动态平衡的实现需要有系统和权变观念，要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。 2 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/95f3e0245f0e7cd185253610.html