新任主管案例 【案例】 在我的工作经历中，带领新主管是很大的一块，对于新任主管常见的一些问题，基本上都碰到过，有些在当时解决起来还着实费了一些功夫。下面就新任主管最常见的问题举例分析一下： 1.角色还没转变过来，主管该做什么搞不清楚，依然像做员工一样，什么事情都等着上级来安排。 2.刚上任得不到下属的认同，特别是原来朝夕相处的同事、朋友现在变成了下级，如何处理关系？ 3.不会培训、授权及检查，自己忙得要死，下级闲得要死。 曾经有一个主管A，在做员工时表现非常好，上级只要给他安排好任务，定好时间，他都能很好的完成，正因为如此，后面他被提升为主管。但当上主管后，他还依然像做普通员工时一样，事无巨细都等着我来安排好，如果我没给他安排，他就会茫然不知所措，更不知道怎么安排底下员工工作。 针对这种情况，首先我找他谈了几次话，从思想上帮他完成角色转换，并找了一些“如何当好部门经理”等学习资料帮助他提高，同时，在工作安排上，带着他从大到小理思路，带了几次后，即让他自己动手安排，然后把方案给我看，我再和他讨论修改。此外，我也提醒他多和优秀的老主管交流，多学习别人的好经验和方法。经过一段时间的努力，A从困扰中摆脱了出来，将他部门的工作开展的有声有色。 对于处理上下级关系的问题，在我曾经碰到过一个对比鲜明的案例：同为刚上任不久的主管小C和小D，因为均是团队内部提拔，所以我都特别提醒他们处理好部门内部关系，小C和小D的性格都比较泼辣，口才也比较好，但他们选择了截然相反的处理方式。小C上任伊始即召开部门会议，明确他与大家的上下级关系，声明虽然大家以前是平级的同事和好朋友，但现在做了大家的主管，就只会按公司规章制度办事，不会徇私情，同时在处理问题上也会奖罚分明，对事不对人。在实际工作中，小C也确实是这么做的，但这种明晰的上下级关系，也明显拉开了他与部门里原来的几个朋友的距离，下班后不再像以前那样有说有笑的在一起玩了，部门的业余活动也很难组织起来，一说搞活动，大家就这个有事那个没时间找借口推托，部门氛围有时难免过于沉闷。不过话又说回来，因为关系明确，奖罚分明，部门的工作业绩相当不错，部门里的几个老员工也没有消极对待工作，与小C也没有产生过冲突。而小D则不同，他一上任首先请部门里的人吃饭，与大家联络感情，下班了也混在一起，所以部门的氛围非常活跃，虽然接手的是新部门，但部门里人员一下就接受了小D，但这种接受却不一定是把小D当部门主管接受的，他也许更像一个朋友，这反映在工作上就是大家坐在一起讨论得很热烈，到最后要结果的时候，业绩却总是出不来。因为，这种不太严格的上下级关系以及没有明确的规章制度制约，使部门人员对小D安排的任务和下达的命令态度也比较随意，而小D也拉不下面子采取严厉的措施，最后整个部门就像一团面糊糊，看似上下打成一片，实则没有什么战斗力。由于部门业绩不理想，考评又“人制”的因素过大，部分员工也开始有怨言。虽然后面我帮小D理过几次工作头绪，也提醒了他注意正确处理上下级关系，但限于部门现实和小D性格使然，部门整体起色不大。 对于小C和小D，他们各自处理上下级关系的方法，均有可取之处，但落实到效果上，也有不妥善的地方，将这一案例举出来，主要是给后来的同事一个参考，管理本无统一模式或标准，新任主管应根据部门实际情况和自身的性格等各方面因素灵活处理应用，遇决断不下的地方，可多买书学习或请教借鉴前辈经验。 再讲一个现象：主管忙、下属闲。这种现象在新主管带新员工的刚成立的部门更加多见。一般分两种情况，一种是新主管不懂怎么安排任务，另一种则是主管安排了，但是下属不知怎么做，所以闲在那里。对于第一种情况，是新主管还没明白管理是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，往往事必躬亲，勤劳有余，而策略不足。最后是累得半死，却劳而无功，团队成员还怨你不信任、不给机会给他们。像这种情况，主管应马上转换思路，学会授权，把任务和责任分派到团队成员头上，在工作过程中提供必要的援助，同时，对他们的工作成果做好检查。对于第二种情况，新主管没有明白培训是主管管理工作中的核心部分，能当上主管，一般在业务上都有过人之处，将自己的业务经验和业务技能迅速有效的传授给部门的每一个员工，用他们的力量来推动工作的完成，才是主管应做的，否则，只能是主管唱独角戏，而部门员工袖手旁观了。 以上通过案例粗略讲了一下新任主管常见的几个有代表性的问题，说到底，管理是一个与人打交道的艺术，而人是感性多变的，所以管理方面的问题也是繁复不胜数，对于新主管而言，他既可能碰到司空见惯的问题，也可能碰到只有他才会碰到的问题，具体怎么解决，除了靠学习以外，还有一个字：悟！ 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/974c3cb8d9ef5ef7ba0d4a7302768e9951e76ebb.html