谈判就是生产力（下） 《谈判与冲突管理》课程感悟 厦门大学管理学院EMBA 20 14秋杨青云 2016年12月1日，“知”、“准”、“狠”、“信”、“根”、“新”、“衡”、“融”、“量”拉开的《谈判与冲突管理》序幕之美，犹如香水的前味，而后续3天的课程则是香水的精华。 谈判风格：“理”、“引”、“合” 谈判风格有两种，理性和感性的。前者不重视谈判前人际关系的建立，就事论事、直截了当、开门见山，以数据为出发点、基于逻辑推理和分析说服他人；感性的谈判风格则注重创建友好的谈判氛围，看重信任、人际关系、社会资本、责任、忠诚，善用威胁、奉承等技巧引导对方同意。 如何用“理”来说服谈判对方？郭霖教授给我们展示的是著名社会学家蒂利的研究成果，基于专业化程度（通俗和专业）和理由基础（合适与因果）这两个维度，分析了惯例、故事、准则、专业表述这4种说服大法的特征和适用场合。在日常、关系距离近（如亲朋好友）的情况下，用个类似“社会就是这样的社会”惯例就可以说服对方，但在工作场合、关系距离远（如同事、商务）的情况下，运用专业术语、标准、遵循逻辑因果、条分缕析、有条不紊的专业表述，更能让对方接受。 人是感性的动物。仅仅用理来说服对方，是不完整的。心理学、社会学方面有关的研究成果，如得寸进尺（另译为“登门槛”）（FITD, foot-in-the-door）、退尺进寸（DITF, door-in-the-face）、奉承、第一印象、互惠„„等是理性谈判的良伴。 “理”与“引”，巧妙耦合，法力无边。电影《十二努汉》，便是这精彩演绎。8号陪审员如何在1：11的绝对劣势下，在巨大压力面前，始终保持深沉、冷静，在关键时候适当让步，重视非语言沟通，不凭主观意识，敢于坚持，通过清晰的逻辑思维和良好的沟通技巧，成功说服其他陪审员，让原本致命的错误最终得到修正。 冲突管理：“辨”、“化”、“借” “冲突是除了上帝和爱情以外占据人类思想最多的主题。”（Schmidt& Tannenbaum, 1960）。一项美国管理协会的调查也表明：管理者可能需要花费20%多的时间来处理冲突。认识、兴趣、偏好„„不同，冲突或隐或明。冲突本身无好坏，只是一种客观表现。卓越的领导往往通过“辨”、“化”、“顺”来管理冲突。 “辨”，就是要识别出冲突的积极价值和消极作用，发挥冲突的积极价值，抑制冲突的消极作用。一项冲突价值的研究表明：“如果下属抵触情绪很强，出现优质决策的概率是45.8%；如果下属抵触微弱或不存在，出现优质决策的概率只有18.8%。”当然，冲突也要控制在一个合理的范围内，不能因为冲突导致消极情绪蔓延，人员流失，人际关系恶化。 “化”，是指选择合适的解决方式、有效解决冲突。回避，不是一种有效的冲突解决方式。因为，冲突回避的“溢溅效应”会阻碍未来的合作和互助意愿。综合次第运用利益（内在需求和隐藏期望）、权利（合同、法律、规则等）、权力/影响力（职务、个人威望等），有效解决冲突。 “借”，是指借助第三方来解决冲突。谈判冲突悬而未决、进入死胡同时，可以考虑借用第三方的智慧，来促进信息共享、互信、提高谈判水平、降低谈判成本、抑制冲突升级、制造喘息空间，重回焦点、补救或修复紧张关系。 “乐维公司暑期实习生招聘”案例是：用人部门（工程部）和人力资源部因为各自下属发生工作上的冲突，提交上级解决，目标是达成关于暑期生招聘的一揽子协议。在这解决冲突的模拟谈判中，双方采用利益共赢思维模式，就实习生计划、工资支付、招聘主体、招聘标准、招聘时间、环境介绍、辅导课程等获取信息，适时调整己方谈判策略，在满足己方优先事项达成前提下，交换非首要事项。如人事部门首要利益为关注公司在高校声誉、促进公司招聘、个人公司形象等，用人部门首要利益为关注灵活、低成本、公司个人形象等，围绕这些利益对应的事项，双方达成一致、解决冲突。 有效的管理者和谈判者：“全”、“正”、“控” 管理者经常作为谈判者开展各种经营管理活动。按理，我们需要以公司利益为导向，兼顾部门利益和个人利益。不过，“七大偏见”往往现阻碍了我们做到这一点。比如：非理性的坚持和升级（一错再错）、虚拟的“固定份额”（不会创 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/98ffb4eb112de2bd960590c69ec3d5bbfd0ada83.html