浅析企业集团财务集中管理
说明：文章内容仅供预览，部分内容可能不全。下载后的文档，内容与下面显示的完全一致。下载之前请确认下面内容是否您想要的，是否完整无缺。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 浅析企业集团财务集中管理 作者：褚诗杰 来源：《合作经济与科技》2009年第24期 提要随着市场竞争的日益加剧以及企业集团的规模扩张,对企业集团内部管理和控制提出了更高的要求。而财务集中管理以其特有的优越性适应了这一要求。本文对我国企业集团财务集中管理现状进行分析,并提出相应的完善措施。 关键词:企业集团;财务集中管理 中图分类号:F275文献标识码:A 企业集团财务集中管理是企业集团财务统一核算制度、报告制度和管理制度的新的管理理念和模式,其实施对象是集团公司的所属单位,包括会计集中核算、财务集中控制和财务集中决策。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算;另一方面通过成立资金核算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理。一些管理先进的企业已经通过实施财务集中管理提升了企业效率,赢得了资源整合优势,取得了较为明显的经济效益。但是在现阶段,财务集中管理还存在一些不足。 一、财务集中管理优势分析 财务集中管理模式在实际操作中通常包含财务管理权集中、会计核算集中、资金集中以及全面预算管理。 1、财务管理权集中。财务管理权一般包括财务决策权、财务监督权、财务考核权、财务奖惩权等。财务集中管理要求对重大财务决策权应集中于母公司,而成员单位只负责日常经营、核算、成本控制、执行母公司的政策和制度。通过财务管理权的集中使得各分公司财务目标和集团公司财务目标相一致。 2、会计核算集中管理。企业集团会计信息集中管理的内容包括:制定集团统一会计制度、财务与会计政策;会计信息报告内容及质量要求;统一规划集团会计电算化网络系统的建设;实施对成员单位会计信息的随时调用和跟踪监控;建立健全集团财务分析系统;统一聘请会计师事务所进行决算审计等。 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 3、资金集中管理。资金是企业流动性最强的资源。通过资金集中管理可以增强企业集团对资金的控制力和资源使用效率,减少集团资金沉淀,降低财务费用,科学调配资源,推动结构调整,加速培育集团核心竞争力。(1)收支差额管理。即集团公司通过全面预算核定分公司的年度收入、成本费用、利润,从总体上把握分公司财务状况并提出改进目标,对分公司业绩进行考核;(2)收支两条线管理。即集团公司统一投资、融资权限。各分公司根据集团的统一规定设立收入和支出账户,所有资金收入通过收入账户划入集团公司;(3)报账制管理。即部分甚至全部取消分公司的财务核算职能,下级企业采取备用金管理方式,定期向上级企业报账,收入核算和管理全部集中到上级企业。 4、全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,以“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”为原则,采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制。此外,为保证预算制度的有效实施,集团总部与所属单位之间还需建立信息反馈制度,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标的实现。集团公司应从公司的长远利益出发,对所属公司的情况进行全面、细致、客观地研究、分析和预算,建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系,对于资金预算应严格区分预算外资金与预算内资金,在保证预算内资金正常拨付的情况下,合理控制预算外资金的使用。 二、财务集中管理弊端分析 财务集中管理对发挥集团公司的整体效益、强化投资管理、节约成本费用,以及降低经营风险等都有显著的推动作用,但由于各个集团公司会计政策、会计核算制度更新慢,使得各分公司的利益受损,致使财务集中管理还不完善。 1、影响子公司的积极性。实行财务集中管理后,分公司手中可以支配的现金少了,在一定程度上对子公司的经营活动有所限制,并打击子公司的积极性。 2、会计核算监管困难。由于进行多级核算,使得会计核算的监管比较困难,除了通过制定各种核算规定来统一核算行为,就只能借助会计检查、审计等手段进行事后监督,收效甚微。 3、会计信息时效性不足。集团企业一般由于历史原因,在会计核算方面体现出核算级次多、核算链条长的特点。致使会计报表汇总时间仍旧过长,无法满足生产管理的需要。 4、全面预算管理方面存在不足。首先,大多数集团公司区域跨度大,无法对市场进行准确研究,造成收入预算不够准确,收入管理能力也较为薄弱,预算执行情况不理想;其次,缺乏历史数据,编制依据明显不足。 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 三、完善措施 1、明确企业集团各层面财务决策的权利和责任。实行企业集团财务的集中管理,要把握好“集权”和“分权”的程度,要做到“集权有道,分权有序”。财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算,而要在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位,企业集团应通过“控制权”参数的设置,实现“集权”与“分权”的统一。 2、建立成本费用定额管理体系,提升预算管理水平。定额管理是根据生产运营的实际需要从数量和价值上来核定相应的各项耗费,它既是公司构建预算制度的基础,也是整个成本管理的核心内容,直接影响各项计划指标的顺利完成及经济效益的提高。如果各项经营消耗均能通过合理的定额标准加以控制的话,由其产生的成本节约所带来的经济效益也难以估量。建立定额标准才能真正将“节支”这一口号落到实处,为集约化、科学化的管理打下良好的基础。 3、集团公司应确定专人负责会计政策的制定和解释,并对现有的会计政策、核算制度进行细化。可要求各分公司设立会计政策岗位,有专职或兼职的会计人员负责会计政策的追踪、实施、更新、反馈,与集团公司的会计政策岗位一同构筑起会计政策的跟踪反馈机制,在出现新业务时应尽快确立核算方法、统一会计处理。 4、完善企业内部控制制度。健全的内部控制制度是财务集中管理正常运行的基础。缺乏健全的内控制度,集中管理可能会走向两种极端:要么走向集权,即各下级单位的业务集中于企业总部等待处理,总部工作量加大,监控职能因繁琐的日常经济业务被挤占;要么流于形式,即下级单位可能为完成控制指标而应付审批,使监控过程仅保持形式上的规范。而完善的内部控制制度规范了企业各项经济业务从授权、审批、执行到审核等全过程的控制。只有健全的内部控制制度,才能保证所有涉及企业生产经营的行为追溯到底,各级考核才能责任到人。 (作者单位:安徽大学工商管理学院) 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/9dc15d4dba4cf7ec4afe04a1b0717fd5370cb22d.html