上海三菱电梯有限公司ERP实施案例分析 一、ERP的定义、内涵 ERP是对物流、资金流和信息流3种资源进行全面集成管理的信息系统，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。 ERP的内涵：ERP第一个字母E（enterprise）:是企业的意思，首先对企业的内涵要有一个清晰的认识。ERP第二个字母R（resource）:代表资源。第三个字母P（planning）是代表计划，这是ERP理念中和思想中最核心的部分。 订货点法：库存补充原则定货点法。按过去的经验预测未来的物料需求。假设条件：对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应被重新填满。精确地计算安全库存量是非常重要的。 生产规划：是对企业未来一段时间内预计资源可用量和市场需求量之间的平衡所制定的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产品、产出量等问题所做的概括性描述。 主生产计划：主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是对企业生产计划大纲的细化，确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能先考虑组件的MPS计划，然后再达最终装配计划。主生产计划的对象是具有独立需求的“最终项目” 物料编码：计算机系统对物料的唯一识别代码，是对各种物料所编制的代码，其用途是用于识别和检索企业生产经营过程中所需要的各种物料。 二、企业简介 公司概况：1987年由上海机电股份有限公司与日本三菱电机等四方合资成立的上海三菱电梯有限公司扬帆起航，在百舸争流的合资之路上破浪前进。22年消化吸收国际先进技术，坚持自主创新，追求卓越管理，连续16年在行业中保持了领先的市场地位。现已成为全球年产销量最高的企业，创造了合资企业的一个个奇迹，一个个辉煌，彰显了一部在发展中进取，在进取中开拓创新，不断为人们提供“上上下下的享受”，为社会创造更和谐的生活空间的生动创业史。 企业理念：追求卓越的企业理念是企业发展战略的源头。在企业发展过程中，面对不断变化的市场环境，从用户的需要就是上海三菱的追求到以顾客为中心向创造更和谐的生活空间的企业理念的发展，为企业持续快速的发展起到了根本保证。未来公司将不断向国际化经营理念转变，积极探索符合时代发展需要的企业理念。 销售业绩：合资公司在董事会的正确领导和决策下，面对市场， 抓住行业发展机遇，制定战略发展目标。在全体员工努力拼搏下，企业生产规模不断扩大，产品市场占有率保持行业领先地位，成为行业中首家跨入中国500强企业，实现了年产销量和累计电梯出厂最高记录，并创造了全球年产销量最多的新突破。 技术研发：合资公司动态引进具有世界领先水平的电梯技术，使中国电梯工业实现了跨越式发展。公司坚持动态引进与自主创新并重的技术发展战略，建立了以“生产一代，开发一代，预研一代”为目标的技术创新体系，并始终以超前意识站在技术创新的最前沿。 服务产业：服务创新是提升制造业竞争力的有效途径。为提供强有力的产品附加服务，在坚持以顾客为中心，加快对服务战略的升级与转型，通过确立我规范——你安全，我专业——你放心，我周到——你满意的服务理念，塑造了具有自身特色的服务品牌。公司与日本三菱签约了动态引进代表世界先进水平的电梯安装维保技术，为实现现代服务产业化打下坚实的基础。 卓越管理：公司不断吸收和借鉴世界上先进的经营方式，管理方法，努力实现企业管理与国际接轨。通过管理创新，建立了以质量为核心，信息化为平台，推进管理整体优化的具有企业特色的管理模式。目前，具有集成、同步、高效的企业信息系统已覆盖全国44个直属分公司，并全天候支撑着企业的经营和运作。 三、详细分析,需要回答以下几个问题： 1 企业为什么要实施ERP？ 上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口（集团）有限公司、香港菱电（集团）有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，2001年产品销售额31亿元人民币。 起初，三菱模模糊糊提出了200个需求问题，其中90%的需求都被ERP的标准功能覆盖。当然，管理系统与企业现有系统的集成也是必须考虑的因素。三菱选择R/3时，也考证了它与CAD/CAM系统的可集成性。 2 选择什么ERP软件，为什么要选择它？ 管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。当年，三菱选择R/3系统时，R/3还没有集成客户关系管理、供应链管理，以及电子商务系统等。但是三菱在这些方面朦胧的管理需求促使他们认定，必须选择一个能不断发展、不断增进新管理理念的软件。他们了解到SAP不但有软件的开发能力，还有软件系统的设计能力和管理设计能力。因此，他们认为R/3是一个能不断发展的软件。三菱的很多人认为，SAP在一定程度上引领了他们的信息化管理方向。 为了保证ERP项目的成功，在项目实施前，三菱先“忍痛割爱”圈出那些不能做的环节，这也是他们在开发使用了6年之后，也仅仅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由，主要是因为企业的基础数据不标准、基础管理不规范。三菱的能力计划就是一开始被放弃的模块之一。事实证明，绕过这个模块是明智之举，否则很可能会阻隔下一个流程，最后导致系统的失败。现在，随着基础的不断完善，这一模块就可以重新配置进系统。 ERP系统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。这个过程一直前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。三菱电梯在系统上线之初，就将其定义为自己的“终身伴侣”，是明智之举。 由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱02年时也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要专业人士的管理咨询。 在这样一个长期的实施过程中，沟通良好、回应迅速、不间断是包括三菱在内的所有用户对咨询服务的期望。显然，只有本地化的服务队伍，才能较好地满足这样的期望。因此，在选择管理软件，尤其是选择国外软件时，本地化服务必须强调。 3 ERP在企业实施过程。 三菱人把1996年至2002年之间的ERP实事、使用历程分为三个阶段，第一阶段是软件通用模块的实施阶段；第二阶段是企业特有模块实施阶段；第三阶段就是利用已经实施的系统进行管理流程再造以追求效率和效益最大化的阶段。三菱人认为，真正的流程再造必须发生在系统模块上线以后。这种观点显然有悖于企业通常听到的在软件选型前就必须进行流程再造的说法。 基于这种思路，三菱的流程再造是这样进行的：对于那些阻碍软件推进的流程，坚决去掉或改掉；而那些能“蒙混过关”的，先“混”过去，到系统上线后，再来集中精力按照轻重缓 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/aaffc5090422192e453610661ed9ad51f11d5447.html