《阿里铁军》读后感

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《阿里铁军》读后感

《阿里铁军》读后感 /清姐看世界

最近读了一本《阿里铁军》,给我最深的一个经验就是:

公司一定要有一个核心的心脏机构,为整个机构组织源源不断的输血。做项目也是一样,先要打造一个核心的盈利点,然后再以此为平台,建立生态。 这些生态都不是自己去做,去打造的,而是因为这个心脏的功能,被吸引来,被自动加入的。这样平台生态的力量,可以解决很多需要自己去投入的问题。不用自己干,而是依靠生态的力量,让各自生态体各自生存。轻轻松松只用管理就好,而不用去实际经营运营,这样不会很累。

公司经营最后,一定要固定下来,形成一种模式,一整套的打造体系。而做到这样,就一定要打造自己的样板,有自己的资产,这样才有对外展示的窗口,有真实的案例可以讲。

一个公司一定要有一个心脏业务,源源不断的为自己的整体输血续命。就比如阿里的铁军,中国供应商业务,成为自己的心脏部门。一个项目也要先打造一个可以盈利的项目,一个持续为整个项目输血的机构。

所谓核心竞争力,就是要有一个核心。也许随着以后业务的增长扩张,会长出新的业态出来,但是以后这些后期起来的业务前期还是需要整个老大哥的输血支持。当后来的小弟成长起来,不再需要老大哥输血了,老大哥就需要进行业务升级,进行管理输出,人才输出,文化输出,成为一个象征体,也许并不需要他再做什么,但是没有他万万不行。这就是偶像的作用。活成一种意义或者是概念。

其次,就是理顺了一个公司组织的发展阶段:

1、创业初期,婴儿期:所具备的基因就是要原始,野性,血性,出于本性,兽性,目的是在竞争激烈的环境中,求生存,野蛮生长,不在乎用什么手段,就是要活下去。

2、成长期,儿童期:就像小孩,儿童时代,走可爱,创新路线,年轻化、个性化,对个性的标榜,很富有活力。

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3、壮大期,成人期:到了成年人的阶段,走生态化路线,建立生态,稳重成熟,开放,多元,以大者姿态容纳各种生态体的存在,多元生态化发展。 而与此对应的需要的能力,我总结为三个: 1、创业早期拼的是执行力 2、创业稳定期拼的是管理力 3、创业成熟期拼的是领导力。

一个组织的管理在每个阶段对团队的能力要求是不同的,要顺应每个阶段的发展,这就要求领导者对公司的发展节奏把握准确,踩准点,踏准节拍,不快不慢,不紧不松。这就非常考验领导的智慧了。 第三、让我对文化制度有进一步思考:

阿里在很多人眼里都是梦想驱动型公司,以创业的激情来激励团队成员,经常动不动都会上纲上线,对应到企业价值观上面去。

阿里的价值观是客户第一,员工第二,股东第三。一切都是为客户创造价值,服务让客户满意。

然后我开始对企业文化的思考和理解。企业文化到底是什么东西?真的能够依靠意识的力量来管理一个组织吗?

在此之前,我思考过,公司要进行制度化,积淀知识资产,就像小孩做作业一样进行积累一样,让自己的公司形成知识积累,对以后的新人,业务可以进行培训。而没有形成制度化的东西,就是很模糊化的,难以理解和复制,让后面的人更搞不懂公司的业务和操作方法。

而像阿里这样的公司,用一种利他、分享的精神先去培训新人,让新人对公司文化进行认同。那么,我觉得,这种公司企业文化培训,其实,最大的作用就是对公司,对自己的一个定义,有了定义,才能被别人理解,有了定义,才能加深对自己的理解,加深与外界的边界梳理。

企业文化的建立,先要有自己核心的理念,愿景、目标,然后通过制度进行显性的展示出来,在各种文化制度中,在标语中,在办公室环境中体验出来。然后通过战术、方法去实践这个企业文化,就是执行。

从目标——制度——策略——方法的这样的一个流程,来梳理自己的内在机制。

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