企业集团处理集权与分权关系应注意的问题 由于企业集团的财务管理涉及到母公司与子公司之间财务权限的划分，因此，如何处理好集权与分权的关系是企业集团财务控制的关键，也是目前我国企业集团迫切需要解决的问题。一般说来，集权性决策成本低而效率高，有利于母、子公司之间的资源配置和战略协调，但其也风险较高，决策的正确与否完全取决于决策者的战略分析判断力和经营决策水平，一个决策失误，可能对整个企业集团的发展产生不利影响，甚至会使集团由此走向衰败；分权性决策的优点在于能更快更好地适应市场、技术等外部环境的变化，利于调动子公司员工的积极性，但往往容易造成子公司过分关注局部利益，企业集团总体战略的效能被削弱，母公司对子公司管理失控的局面。因此，如果采用绝对集权的管理方式将子公司所有的权力全部集中在母公司手里，无法发挥子公司的主动性和积极性，企业集团总体战略的实施就会受到影响；反之如果采用绝对分权的管理体制，将各决策权力全部下放，母公司不加约束，也可能导致企业集团总体战略得不到实施，预期目标无法实现。由于绝对集权与绝对分权都有一定的局限性，在管理实践中，比较成熟的财务管理体制是适度的集权与适度的分权相结合。那么，处理集权与分权的关系应注意哪些问题呢？ 一、根据集权与分权的主要影响因素，建立企业集团科学合理的财务管理模式 （一）根据企业集团规模的大小建立财务管理模式。小型企业集团公司因缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家，大多实行集中的财务管理，它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序，统一管理、协调各子公司的财务活动。大型企业集团公司资金雄厚，有大批财务专家，它们试图实行集中财务管理，但因其产品种类多、分布广和所处环境复杂，而较多地实行集中与分散相结合或偏向于分散的财务管理。因此，应根据影响企业集团集权与分权的主要因素，建立科学合理的财务管理模式 （二）根据企业集团的发展阶段建立财务管理模式。在不同的发展阶段，企业集团的财务管理模式存在较大的可变性。初始阶段，企业集团总部不管从自身能力、企业规模还是市场进入与地位等角度，可能会倾向于集权式管理模式。随着企业集团的不断扩大与日趋成熟，子公司的管理水平会随之提高，自我约束能力增强，管理的分权制可能就会随之产生，因此，应根据企业集团的不同发展阶段调整财务管理模式。 （三）根据企业集团的发展战略建立财务管理模式。企业集团发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务管理模式的选择应服务和服从于企业的发展战略，充分体现财务管理的战略思想。按发展战略的性质可将其分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略、混合型战略。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权与分权管理模式来支撑。如在扩张型战略下，过分强调集权是不明智的，应积极鼓励子公司开拓外部市场，分权程度应大些。在稳定型战略下，母公司应把握住投资、融资的权力，而对有关资金营运效率方面的权力可以适当分权。在紧缩型战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。 （四）根据企业集团管理文化结构的影响建立财务管理模式。在不同的国家中，由于历史渊源、社会文化特征、社会价值观不同，从而在企业集团财务管理中，形成了不同的管理模式。如西方国家追求的是先个人价值，后社会价值的“自由民主”的社会意识，因而在企业集团管理中更多的表现为分权管理模式。而在东方文化结构中追求的是先社会价值后个人价值的“集中统一”的社会意识，往往更多的采取集权管理模式。 （五）根据企业集团的产品（产业）建立财务管理模式。按照多元化程度的差异，可把企业集团的产品（产业）划分为4种类型：单个产品密集型、一体化产业、相关联多元化和无关联多元化。产品（产业）的定位不同，对集权和分权的要求就不同。 （六）根据控股公司的技术要求建立财务管理模式。技术要求高的控股公司大多把主要精力集中在技术开发上，以便通过不断的技术创新加强垄断优势，并通过技术优势控制子公司，因而倾向于分权模式；而技术要求较低的控股公司，产品和工艺已较成熟，其竞争优势在于全盘调配资源以降低成本，因而倾向于集权模式。 （七）根据企业集团的组织结构建立财务管理模式。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。常见的组织结构有直线制结构、职能制结构和直线职能结构，这三种组织结构一般采用集权制财务管理模式，即决策权集中在企业集团的最高层。而事业部制结构、矩阵制结构和多维制结构这三种组织结构一般采用分权制财务管理模式，即决策权分散在集团的各个管理层。 除了上述因素，市场竞争状况、企业集团的控制素质、企业集团所拥有子公司的数量、子公司对母公司的影响程度、母子公司的组建模式、公司的分布状况、企业集团领导和管理人员的管理方法、国家对企业集团的政策等因素也是在建立财务管理模式时应考虑的问题。 二、科学划分企业集团财务管理的职责权限 客观地讲，在我国的企业集团中，既不是分权不够、分权太多，也不是集权太多、集权不够，关键是对每一个子公司、每一个岗位的职责权限的界定太模糊。因为职责权限不清，形成盲目的集权或者分权，集权与分权的结果都无法与其应承担的责任挂钩，最终使集权和分权都陷入到制度的弊端里。因此应明确责权，并在责权明晰的状况下根据计划与预算的完成情况，对各有关人员的工作业绩进行考核、评价，对有功人员进行褒奖，对有过人员予以处罚，以促使各层级领导及管理人员约束自己的行为，在其职责范围内，认真负责，尽心尽力。 三、科学合理地实行集权或分权管理 第一，集中必要的权限是保证企业集团整体利益的客观要求，因此必须建立强有力的集权管理方式。 一是银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留资金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户必须经过母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。 二是现金预测管理。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对企业集团现有的资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。财务部门要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施。 三是筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与企业集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在企业集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现企业集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。母公司还应追踪审查子公司的现金使用情况。 四是集中管理用资、担保权。母公司要加强资金使用安全的管理，对大额资金的拨付要严格监督，并建立审批手续严格执行。这是因为子公司财务状况的好坏关系母公司所投资本的保值和增值。同时子公司因资金受阻导致获利能力下降会降低母公司的投资回报率，因此，子公司用于经营项目的资金，要按照经营范围使用，用于资本项目上的资金支付，应履行报批手续。 五是集中预算管理。母公司对子公司的集权管理还体现在母公司对制定用于指导各子公司的 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/cf5086610b1c59eef8c7b485.html