企业精益管理工作组管理办法模版
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XX精益管理工作组管理方法 总那么 精益管理工作组是 xx精益管理工作的总体推进、管理、协调和统筹组织。精益管理工作组由财务 管理中心组建，负责集团、华创精益管理线条的工作承接、 拆分，和xx精益管理规划、方案的制定、 落地、监控和效果呈报。同时，负责总经理“双十五〞接待日工具支撑、案例分享的统筹工作。 组织机构和成员构成 1.组织机构 说明： ----------- 表示实线首理关系 -------------- 表示虚哎蓋理关系 执行部门：财务管理中心是精益管理工作组的执行部门； 精益管理推进组〔业务单元总部、总部职能中心〕：是在精益管理工作组统筹下的，各业务单元、 职能中心推进、管理、执行精益管理关联事宜的核心组织； 1.3 BU职能部室对接人： 是各业务单元、职能中心推进精益管理的协助人员； 改善团队：是微小改善的发起者和执行者，是公司推进精益管理的基层单位。门店及执行改善 工程的临时团队均视为改善团队； 外部精益专家：集团、华创直接派员或提供外部咨询参谋； 带级专家组：是xx内部精益管理专家团队，是精益管理工作组的协助推进组织。 人才为主体构成，吸纳局部优秀的黄带人才。 2.成员构成 精益管理工作组：成员由财务管理中心具体配置，设组长 精益管理推进组〔业务单元总部、总部职能中心〕 1名，执行干事1名； ：设组长1名，执行干事1名。其中推进 由绿带级以上 组组长由业务单元、职能中心总经理推荐，由精益管理工作组任命。执行干事由推进组组 长确定人选，报精益管理工作组备案； 2.3 BU职能部室对接人：由 BU各职能部室负责人确定人选，报所在区域精益推进组备案； 2.4 改善团队：由门店及执行改善工程的同事，围绕改善工程的推进临时搭建，不需任命，以工程 为单位在区域内备案； 2.5 外部精益专家〔集团、华创〕 ：由事项推进、工程执行需要，及集团和华创资源的投放情况，决 定投入人员； 2.6 带级专家组：由精益管理工作组从现有带级人员中遴选和任命，设置正副组长各一名，组员假设 干。 三、 职责 /职权 3.1 财务管理中心 精益管理规划的审议； 精益管理相关重大事宜的决策，如，公司级重点工程确实定，精益管理相关组织的设立，精益管 理相关鼓励方案的审定等； 就规划落地、年度目标达成、重点工程推进等情况的质询； 推动精益文化建设，支持精益变革落地。 3.2 精益管理工作组 集团、华创精益管理线条的工作承接、拆分、落地； xx 精益管理规划、方案的制定、落地、监控和效果呈报； 主导精益管理业绩合同的签订和执行效果考，精益相关工程的管理； 精益管理线条组织架构的搭建，及关键人员任命、变动确实认； 精益管理配套机制、标准的输出，及关键通道、平台建设； 公司级精益管理相关会议的发起、召集和组织，及重大信息发布； 带级人才培养、精益文化建设、微小改善的推进和统筹； 内外部精益管理关联资源的统筹和协调； 以“精益推进变革〞为主题和目标，依托总经理“双十五〞接待日平台，在“主题分享环节〞统 筹每期分享主题，传播和介绍精益工具；同时，输出案例呈现模板，促进工程成果标准化分享； 在总部各职能中心分享材料梳理过程中提供精益工具辅导，确保案例分享的质量。 3.3 精益管理推进组〔业务单元总部、总部职能中心〕 业务单元、职能中心内精益管理行动方案的执行； 公司年度重点工程的执行和落地； 微小改善的管理、推广，相关鼓励申报的执行； 带级人才培训的承办，及带级人才管理和使用的执行； 精益看板、墙报、包柱口号等文化宣贯的执行； 业务单元、职能中心内精益管理推进效果的汇报； 总经理“双十五〞接待日“主题分享环节〞每期分享主题的传达和落实。 3.4 BU职能部室对接人 精益管理推进组安排的精益管理关联事宜的落实和反应； 微小改善的发起和建议； 蓝带、黄带人选的推荐； 精益管理关联鼓励对象的推荐； 职能部室内精益文化的宣贯。 3.5 改善团队 发起、执行微小改善； 配合、推进公司级重点工程的落地； 精益工具的转训； 精益文化宣传的落地，精益气氛的营造； 其它精益管理推进组安排工作的落实和汇报。 3.6 外部精益专家〔集团、华创〕 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/d3daf960d8ef5ef7ba0d4a7302768e9950e76e4d.html