柳传志：公司真的不是家 “金融博物馆书院读书会”(第十一期)于2012年3月20日在北京举行。下文为联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志在会上的演讲实录： 柳传志：2004年在联想准备和戴尔大打一仗的时候进行了裁员，裁了相当与5%到10%的员工。裁员的方式相当的突然，因为在2000年的时候，联想市场份额做到了27%，大家知道联想以前是一个非常小非常小的公司，在1994年的时候外国公司大举进攻中国，IBM、康柏进入中国，联想跟他们相比是巨型的军舰和帆船之比。但是到了2000年之后帆船确实战胜了军舰，我们占据了中国市场绝对第一地位，占了市场份额27%，第二位是11%、12%左右。 从2000年开始，联想市场份额开始下跌，下跌的主要原因就是一个更强的竞争对手戴尔，他开始关注中国，大举进入中国。戴尔用一种新的业务模式横扫美国、欧洲，打败了康柏。到了中国来以后，我们也抵不住。连续两年市场份额下降，股价也下跌。2003年的时候我们还有一个大的计划，调整了以前业务战略，准备想并购IBM，如果我们打不破戴尔股票会继续下跌。我们买IBM一部分是现金，一部分是股票，所以股票下跌相当于成本要大幅度提高。 在这时候，联想的管理层，管理层指的是在CEO领导下，我在当时是董事长，在联想当董事长历来属于“弱势”董事长，主要制定战略我是不参加，我是属于批准类型，更多是做制片人的角色。这时候管理层决定，为了轻装前进，在当时非常危机的情况下进行了裁员。裁员以后在联想内网上登了一篇文章，叫“联想不是家”，这篇文章写得非常凄婉动人，写文章的本人并没有被裁，他看到他身边左右的同事、朋友一个个被叫走，然后黯然离去，心中非常的郁闷，就写了这样一篇文章。他的中心里有几个观点，其中有一个观点是很突出的，就是说联想的领导人在战略上犯了错误，但是要员工承担。这篇文章发下去以后，在公司里还是有挺大的反响，使得士气相对很低落。 在那一次的誓师会上，因为马上要跟戴尔“打仗”了，公司跟往年的惯例要召开一次誓师会，我在那次会上做了一篇讲演，主要是讲针对“联想不是家”这篇文章讲的。（以下为当年的正文） 我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。 在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6000万是多大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起分分合合多少次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。 当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办？今天同样遇到了这样的情况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆。我对元庆说的只能是：一、牢记你的目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别要爱惜员工，牢牢记住以人为本；三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官! 我很抱歉，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/dccbf507ee630b1c59eef8c75fbfc77da269971a.html