苏州大学文正学院 人力资源管理 11级 1117421024 管理伦理学课程论文 “海底捞”管理伦理思想的研究 -------------论“海底捞”的人性管理方式 11人力资源管理 陈天怡 学号：1117421024 【摘要】：火锅店在中国已经不足为奇，但是“海底捞”依靠自己新型的管理模式，在中国掀起一股狂潮，被打造成为一个家喻户晓的品牌。本文主要探讨“海底捞”这个品牌的成功秘诀，通过对“海底捞”的服务的研究，探讨出它“以人为本”的管理思想。而在中国的服务业中，存在着诸多的问题，通过对“海底捞”这个成功个案的研究，也为中国的餐饮业服务业树立典范。 【关键词】：海底捞、员工、顾客、人性管理 海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。而随着它经营规模的扩大，现在它的连锁店已经遍布全国，名声已经响彻海内外。要说它为什么如此成功，不外乎它人性的管理方式。 一． 海底捞的故事与服务态度总结 （一）关于海底捞，一个流传很广的故事 海底捞的服务态度堪称一流。因为食客很多，经常要排队，餐厅就为等待的顾客提供免费美甲，美鞋，护手；免费豆浆和小吃水果，如：黄金豆，薯条，虾片，香蕉片......并且服务员来自五湖四海可以找老乡服务，态度很热情。 服务周到，甚至在卫生间里都会有专人服务，包括开水龙头、挤洗手液、递干手纸等。这让顾客有了家的感觉。 一个流传很广的关于海底捞的故事，一位顾客结完帐后，随口一句怎么没有冰激凌？几分钟后，服务员气喘吁吁的递上可爱多，并道歉说“店里没有，这是从对面超市买来的。”“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。 (二)海底捞的服务态度与总结 在海底捞，员工比顾客更加重要，这是董事长张勇的个人总结。 为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞还有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。 而现在很多人去海底捞，首先就是冲着它的服务，其次才是它的味道。 那么，为什么海底捞的员工会那么努力并发至内心的用真情来服务每一位顾客呢？我想，这与海底捞的人性化管理是分不开的。海底捞董事长张勇认为：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”这也许是张勇人性化管理初衷。海底捞的人性化管理主要体现在以下几个方面： （1）给予员工好的福利待遇。其具体表现为海底捞员工住的都是正式小区或公寓，而不是地下室，空调、洗浴、电视、电脑一应俱全，可以免费上网，步行20分钟内到工作地点。工作服是按照空姐服来量身定做的。不仅如此，还专门雇保洁员给员工打扫宿舍卫生。还将员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给家乡的父母。 （2）独特的激励模式。要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要有公平公正的工作环境。海底捞让员工坚信“双手改变命运”，海底捞的领班、店长，甚至高管都是从优秀服务员中提拔的，所以海底捞几乎所有的管理人员都是服务员出身，而且对于那些没有管理才能却任劳任怨也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。 （3）工作的独立自主权。海底捞认为，要让员工主动服务，必须信任他们、给他们放第 1 页 共 3 页 苏州大学文正学院 人力资源管理 11级 1117421024 管理伦理学课程论文 权。海底捞的普通服务员都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，而恰恰这一特殊的人性化管理是海底捞人性化服务的核心竞争力，很多企业无法复制和模仿的。 二、海底捞获得成功的原因以及面临的问题 （一）海底捞获得成功的原因 可以说，海底捞在人性化管理方面取得了巨大的成功。而像海底捞这样的“变态”式人性化管理在中国的服务业中是首创，也就是这样的人性化管理抓住了广大顾客的需求，得到了顾客的满意，带来了巨大的市场。可以说海底捞在人性化管理方面走在了中国服务行业的前沿，也正是如此那么多企业、服务行业甚至是国外的同行肯德基、麦当劳也来海底捞取经，也有很多学者来研究海底捞。海底捞在短短几年的时间里能够取得巨大成功，从一个并不知名的简阳小店到店面覆盖全国，海底捞的人性化服务是其最大的功臣，正是这种与众不同的服务方式给海底捞形成了一个无形的口碑，也正是这种无形的口碑的树立让海底捞在同行中遥遥领先甚至击败同行，成了行业中的老大。海底捞在人性化管理及服务方面取得的成绩我们是看得到的也必须得认可，因为这也是海底捞能够迅速发展和壮大的主要原因。 （二）海底捞所面临的问题 到目前为止，海底捞靠其独特的人性化管理取得的成功是值得肯定的，但对于海底捞来说它还并不成熟，海底捞还是处在成长期。记得海底捞董事长张勇说过 “标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”可是，如果一家连锁企业，店面覆盖全国，员工已经过万，在企业建设上还不关注标准化、流程化这一问题的话，下一步该如何扩展呢？试想下，消费者光顾不同店面的海底捞，得到的服务质量千差万别，这让消费者如何建立起对海底捞的认知？ 海底捞的服务模式并非像肯地基可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。这一师徒制确实为海底捞培养了不少管理骨干。然而，当海底捞变得越来越大，发展越来越快，目标越来越高时，需要越来越多的管理人才，不过靠这种师徒制的传帮带是无法满足海底捞发展的需求的。并且这种师徒制有着天然的弊端，那就是师徒传递容易走形。尽管海底捞每家店的生意都比同行好，但是店与店之间的差别还是很大。这显然是海底捞更多依赖师徒制为主的管理所带来的偏差。 还有就像网友爆料的那样，海底捞个别店面还存在，菜品不多、分量少、调料和饮料价格加起来都已经20元并且调料饮料不打折、脏毛巾掉在菜上，服务员夹起就走、菜里有虫、不能刷卡、美甲要等好久等等各种各样的弊端开始显现出来。杨小丽在接管郑州片区之初，发现个别店面员工工作状态懒散，没有一点主动意识和团队意识，很多员工都是抱着混日子的心态来上班。不仅领班叼着大烟，衣服斜搭在肩上，显得非常慵懒；而且客人已经上座了，包间和大堂的卫生都没搞好。每个员工都是以自我为中心，根本看不到以人性化服务制胜的海底捞。 海底捞所面临的问题也是许多连锁餐饮企业所面临的问题。发展起初，店面较少，用师徒制及人性化管理可以做到“变态”的人性化服务。但随着企业的发展，连锁加盟及分店的增多，其服务是否还能做到一样的服务就很难说了。就像书中提及到的有位网友说的似得，“去海底捞的翠微店吃饭，发现那个店没有给顾客提供围裙、发带和手机套。”网友反映的翠微店的这个情况，也和我熟知的一家连锁餐饮企业极其相像。我们家乡有家叫丰茂的餐饮企业，它的服务和海底捞很相像，也都是超人性化的“变态”服务来赢得市场。但随着它的壮大，其问题也显露无遗，那就是总店的服务和分店的服务差别很大，更可怕的是加盟店的服务已经严重变形，和其他店面也无区别。这也引起了我对连锁企业在开店速度和品质保第 2 页 共 3 页 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/e8ac74109a6648d7c1c708a1284ac850ad0204a1.html