1.有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？ 答：管理是企业组织活动，控制是手段，管理与控制都是实现企业目标任务的保证。海尔经过10几年的发展，到今天形成多元化经营的跨国集团，在管理上有独到之处，值得研究和借鉴。但类似OEC的管理控制方法，刚性太强，管理成本很高，未必是其他企业值得仿效并能够仿效的。日本企业通常使用终生雇佣的吸力型管理理念，欧美企业通常使用MBO等管理方式和制度，是压力型管理理念。东西方企业在管理理念和方法迥然不同，是政治、经济、文化、教育、环境等诸多方面沉淀与差异的结果。类似海尔这种刚性很强的管理方式，在使用和培养人才上有促进作用，但类似的企业文化、组织结构、管理机制与发达国家企业管理发展趋于人性化、柔性化是背道而驰，是在特定的外部环境和企业特定的内部条件下的产物。高学历和名牌大学的人才是否在海尔留住，取决于海尔能否依靠被聘用者所认可并接受的企业文化以及激励机制、职业发展计划等多方面的因素，不能仅凭制度、方式这些表象来简单的看待和认识这一问题。 2.对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。 答：个人觉得海尔“人人是人才，赛马不相马”是一种识人、用人的方法，但有自我炒作之嫌。从募集和甄选环节，就应该结合应聘者的知识结构、从业经历、专业技能，通过考核和测试来进行识别其是否具备任职资格及要求。海尔有规范明确的职位说明书，不符者也无法被录取，所以相马在人才获取环节便存在。人力资源开发的思路应遵循企业发展战略及人力资源战略，通过人力资源规划在执行环节进行体现。其主要内容包括引进人才、招聘人才、自主培养人才、定向培养人才等等，在实现手段上有招聘选拔、培训、考核激励、职业生涯管理等等。 3.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。”你怎样看待海尔管理层的年轻化？ 答：一个企业管理层的年轻化，涉及到管理层人才结构和使用的问题，包括管理层人才的质和量上的保证。其中年龄结构、专业结构、层次结构、职能结构都是重要的构成维度。片面追求年轻化，是矫枉过正的做法，并不值得提倡。人才的成长是呈阶梯发展的趋势，对胜任职位的能力和素质，包括领导方式和领导行为的积累尤为重要，必须遵循这一客观规律，必须有相关的晋升和考核制度形成支撑，否则必然增加管理风险，给企业带来不必要的经营损失。至于上述的美国企业家的观点有一定的道理，随着现代科技的发展与经营环境的改变及组织整合，管理学科不断在进步与延伸，在管理技术和管理手段上，产生许多新的研究成果，并不断在很多前沿行业的企业实践中得到运用和发展。 4.试分析“届满轮流”制度，他主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？ 答：：“届满轮流”制度在培养人和防止小圈子及防止惰性等方面的作用都有。其出处是中国古代吏治制度，现今国家公务员制度里也有对热点岗位的定期轮岗规定。“届满轮流”涉及到企业人才使用的制度之一，是通过人才在多种岗位工作的定期轮换，使之比较深入和全面地了解和掌握企业生产或经营管理活动的全过程，有利于为企业培养复合型人才。另外也可以防止小团体、小帮派和以权谋私现象的滋生。但在轮换岗位上应针对个人能力、现职考核状况、岗位职能近似性及企业经营管理活动的连续性来统筹规划。 5.如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？ 答：对于一个企业而言，员工流动率又常意味着：组织中充满了无用之人，薪资成本不能与各工作职务配合，并且造成升迁缓慢。因此合理的员工流动率也是人力资源管理的 重要部分。大学生步入社会，有一个从学生到社会的心理转化和角色转化过程。人事管理部门针对这个特殊的群体，积极帮助他们顺利地实现角色转换。即使出现跳槽现象，也应保持一种“门户开放”政策。员工流动率分为外部流动率和内部流动率两种。此问题涉及社会学、心理学、管理学、法律等诸多领域，可展开多元思考。 6.你如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评？ 答：这是海尔企业文化的一种体现，典型的X管理理念。对企业中高层人员的管理，通过考核及奖惩等激励手段来实现即可，没必要采取这种披露方式。因此海尔诸如日日清的管理控制法，是一种目标责任制的管理制度，在严格控制的条件下，缺乏对于目标计划、执行及考核的有效沟通。X管理理念支撑着海尔的经营业绩，但很多方式是值得商榷的，其他企业应该根据自身的管理基础和条件，相应完善内部管理机制，以实现企业战略目标、提高经营业绩和员工能力开发为目的，没必要照搬照抄海尔的管理方法，应该有选择性的借鉴和学习。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/ec7b9a0502d276a200292ec9.html