企业财务管理案例分析 一公司背景成立时间：1988年底。 创始人：杜辉廉，梁伯韬在香港创办。 发展历程：先后收购广生行和泰盛发展集团。百富勤通过收购途径一飞冲天，其业务已扩大到亚太区，已成为香港屈指可数的投资银行集团。 主要事件： 1996年5月，百富勤安排上海实业(上海市政府在港的窗口公司)上市，还以配售及认股方式在短期内为上实筹措额外资金10亿美元。 1993年，上海石化首次发行H股在全球募股3.44亿美元，百富勤任经办人;广州广船股份4000万美元H股发行，由百富勤任包销商及保荐人。 1994年、1995年，仪征化纤3.07亿美元H股由百富勤任包销商，此外还有哈尔滨动力1.45亿美元H股、东北输变电机制造5800万美元H股等等。 1992年，担当深圳华发B股的全球协调人及国际包销商，任深圳中华1200万美元B股发行的全球协调人; 1993年，又任上海大众及上海英雄B股包销商; “金融风暴” 二百富勤倒闭的原因 2、缺乏基本制衡的经理阶层和企业治理结构中对于经理阶层的制约和激励，是保证整个企业平稳运行的两个既互相制约、又互相依赖的方面。缺乏基本制衡的经理阶层必然会导致其做出损害投资者的行动，对于投资银行这样相对来说要求机制比较灵活的企业来说，投资者往往屈从于经理阶层给予更大自主权的要求，这可能会有利于一个阶段内的业务发展，但却肯定是长远发展的隐患。百富勤先后在欧美和亚洲多个国家开设分行。杜梁二人之分工按区域划分的。杜辉廉主要负责欧美及东南亚，而梁伯韬主管大中华区。杜辉廉在主管的业务领域内独断专行,被称为国王。如果一个企业内有一个国王，那么，基本的制衡机制从何谈起?在这样的治理结构下，这些超然于制衡之外的经理人员才可能不顾基本的风险管理原则、摈弃内部可能的制衡机制和监控机制进行孤注一掷的冒险;这种冒险在特定的时候可能还会给企业带来巨额利润，但是，在巨额利润之后，是阴险地冷笑着的魔鬼，是负面影响不断扩大的治理结构方面的隐患。百富勤作为一家东方文化环境中成长起来的投资银行，在相当程度上带有家长式的色彩，对于主要决策人员缺乏基本的制约;反观中国内地的许多证券公司，主要的总经理何尝不是这样的家长式国王，基本的制衡机制无从谈起。 3、较弱的风险防范和控制能力投资银行内部独立的风险控制体系远远没有有效运行。小型投资银行在风险防范和控制水平相对滞后的情况下还可以取得一定的发展，但随着公司规模的扩大，风险防范和控制的重要性就会日益显现出来。百富勤在不到10年的时间里一跃成为香港投资银行界的佼佼者，但随着其规模的扩张，风险防范和控制能力却没有能够相应地得到提高 4、扩张带来的风险和回报不对称 当1997年东南亚金融风波来临时，百富勤便开始节节失利。1993年以后，随着东南亚国家债市的迅速扩展，百富勤在东南亚国家的债券业务量扩张近85倍。1997年6月，百富勤出售超过20亿港元的资产套现改善企业财务状况，并选准已接受国际货币基金组织援助方案的印尼作炒底炒作新兴市场。 南京某电子公司是一家成立于1995年的私营企业，注册资金300万人民币。该电子公司的经营范围是代理国内和国际品牌的通讯产品，属于商品流通单位，也负责对终极用户的安装。 人人参与财务管理 这个公司财务部有4名会计。虽然公司的会计人员很少，但他们的财务工作却对整体公司的运作起了强大的约束作用。南京某电子公司推行的是“人人参与财务管理”的模式。在公司的走廊以板报的形式，由财务人员每天按照合同的具体条目更新现金回收状况。它的出现，引起了公司每个人的关注：业务人员经常来查对，讨论并通过它来跟进自己负责合同的收款进度;主管也可以通过它来获得对二级经销商回款情况的估计。这样，每个人都可以从这里获得重要的信息。在公司，应收账款在收回前只不过被看成是一项市场费用，如果还没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度而言，当然也不会给相应的销售人员支付佣金。“人人参与财务管理”的模式，极大地调动了销售人员的积极性，杜绝了销售人员只管签订合同而不管实际收款的情况。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/f23baaa9ef630b1c59eef8c75fbfc77da3699704.html