水务公司一体化财务管理中存在的问题与对策
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水务公司一体化财务管理中存在的问题与对策 摘要：为节约水资源，实现水资源的优化配置，推广供排水水务一体化，将更好地解决水资源合理配置及水质和水环境问题，保障供水安全。本文主要以某集团公司为例，分析水务一体化整合后财务管理中存在的一些问题，并提出相应的应对措施，为加强财务管控、促进供水企业良性发展提供参考建议。 关键词：水务一体化；财务管理；对策 1. 水务一体化财务管理中存在的问题分析 1.1 会计核算不规范，实物资产账实不符问题突出 目前，集团公司水务一体化整合业务涉及的资产，主要是通过各市、县水务局、住建局、 环保局等行政事业单位整合移交的资产，涉及整合资产在财务处理上普遍存在会计核算不规范、账簿设置不完整以及资产管理台账缺失等事项，很大程度上加大了管理的难度。一是从接受其他单位调拨、捐赠等应计入而未计入财务账簿核算资产，形成账外资产；二是部分县城的自来水公司前身为行政事业单位，资产管理按照行政事业单位的管理模式，固定资产价值界定不清晰；三是原单位之间存在资产互相调用，相关的资产划拨、调拨手续不齐全不完整，导致实际使用资产与财务登记资产不一致；四是原资产移交单位对已经使用的供水管网及其他涉水资产未能及时办理工程结算以及财务竣工决算手续，导致水务一体化后 接收资产价值无法确定。 1.2 资产权属不清晰，后续确权工作难度大 水务一体化业务整合移交的资产有部分房屋、土地存续时间较长，前期资料不完整，后 续办证确权工作难度较大。 一是部分房产、土地经过单位整合、划拨等方式取得的使用年限较长，相关资料在移交过程中缺失，办证确权工作所需资料无从查二是部分房产系原单位自建房产，建设过程中相关的资料不完整，竣工验收资料缺失，使用资产面积无法确认。三是部分土地资产取得流程、手续以及相关文件不完备，划拨资产手续不完备，使用资产确权依据不充分。自行建设项目未及时办理工程结算、财务竣工决算手续，单项资产价值无法确定。已经完工项目未严格按照《基本建设财务规则》的相关规定及时办理工程结算、财务竣工决算，同时存在部分资产建设单位与资产使用单位不一致，自建资产尚未通过整体竣工验收，已经投入使用，建设方与资产使用方只进行实物资产移交，未对财务账务进行移交。一是尚未办理完结算的资产，未根据实际完工进度严格按权责发生制原则进行账务处理，形成实际建设资产形象进度与账面核算资产完工进度不一致；二是项目形成资产已经完工，按规定进行联合试生产，工程结算、财务竣工决算手续不完整，单项资产价值无法准确确认；三是资产建设单位与资产使用单位进行资产移交时，未进行资产账务及价值移交，只进行实际使用实物资产移交，后续开展工程结算及财务竣工决算工作难度大，形成长期使用的资产无法入账。 1.3 相关制度不完善，管理效率不高 根据对涉及整合移交资产进行充分了解，普遍存在以下问题：一是缺少严格规范的审批、管理制度，使单位内部遇到具体问题时互相推脱，无人负责，导致相关事项的主体职能不明确；二是相关的资产管理制度不健全，实物管理与价值管理责任不清晰，管理不到位；三是未按照相关规定定期进行资产盘点，缺乏考核、监督机制；四是内部控制制度不健全，内部控制管理观念陈旧，意识淡薄，部分岗位 设置存在缺陷。 1.4 水费计收管理比较薄弱 根据对涉及整合项目的水费计收以及内部控制进行前期了解，水费计收管理中最突出的问题就是收费难，其次就是收费环节多，收费过程控制管理牵制机制不健全，形成水费计收资金安全隐患比较大。一是未严格按照企业会计准则及相关规定及时确认水费收入，在开具销售发票或收据时确认收入实现，对于已进行抄表未开具销售发票或收据应收未收水费不能及时在账面反应，形成应收水费以及收入账面列示金额不完整、不准确；二是供水业务既要保障正常用水需求，又由供水企业自负盈亏。尤其是农村人饮项目运营成本高，管理难度大，部分农村供水管网运行时间较长，供水管网老化现象严重，漏损率高，虽然按照相关制度依法收费，但对拒交及恶意拖欠水费的行为缺乏长效的制约机制；三是财务监管不到位，仅仅核算已收水费的收入情况，未能结合实际供水量与售水量之间的关系及时发现存在的问题，导致收入确认不及时，财务风险较大；四是对水费收缴人员约束、奖惩机制不健全，导致收费人员积极性不高，水费收缴不及时，且部分收缴的水费未及时上交供水单位。 2. 提升水务集团财务管理水平的改进措施 2.1 统一制度，加强对相关人员的培训力度 水务一体化业务整合后，按集团公司相关制度及文件的要求，组织水务一体化业务整合后新公司相关人员进行培训，组织学习集团公司相关规章、制度以及业务核算管理流程；安排主要岗位人员到集团内其他各公司学习，组织财务人员到集团内与新公司业务相近的公司、相同的岗位实践，并根据学习、实践情况进行考核，重新上岗；同时，集团公司也要安排相关人员定期或不定期到新公司进行业务指导，提高新公司财务管理水平。 2.2 完善资产管理的各项制度，实现规范化管理，提高管理效率 通过学习集团公司及其他单位的资产管理，要求新公司按集团公司相关制度结合公司的实际情况，完善、修订资产管理制度。 一是建立、健全固定资产管理制度，明确固定资产购建、使用、验收、保管以及报废处 置流程，依照集团公司的相关制度统一财务核算政策以及管理模式；二是要求新公司对 水务一体化业务涉及的拟移交资产进行全面清查盘点，建立清查盘点制度，根据清查盘 点结果，明确具体责任，并及时进行账务处理，确保新公司实物资产产权清晰，账实相符； 三是依托集团公司实物资产条形码管理系统，实现实物资产信息化管理，对所有移交的实物资产根据清查盘点结果登记管理台账，明确资产使用人、使用部门、管理责任人；对实物资产的使用状态进行动态监控，确保资产使用安全。 2.3 加强水费计收管理，提高财务核算水平 水费收入是涉水资产运行过程中经济效益的直接体现，是供水企业的主要收入，是衡量供水企业经营指标的主要因素，也是近几年来集团公司考核的重点。根据整合业务涉及的实际情况，主要通过以下几个方面加强水费计收管理工作。一是要求新公司管理层高度重视，将水费计收工作放到公司工作的重要位置，并 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/f8d2445251d380eb6294dd88d0d233d4b14e3fa9.html