集团公司的投资控制策略 The document was prepared on January 2, 2021 集团公司的投资控制策略 集团内部的投资管理是集团重要财务管理问题,应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则,事前定目标.定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程序的要求进行；事后进行跟踪、考核,并反馈结果、意见,以利改进财务控制.为加强财务控制,以保证集团投资方案的可行性和效率性,我们认为集团投资需关注以下问题： 一、提出可行的集团投资的战略意图和基本原则.企业集团总部应明确规定整个集团投资战略的目的,投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么,确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则.在集团提出投资战略和基本原则时,企业隼团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策,资金的需要量及资金筹集的难易程度,集团的经营能力管理水平等.并需考虑目标行业增长率,市场需求总量和市场成长性.这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会,更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道,权衡自己的能力,仔细测算本集团在市场中可能分享的份额,以避免投资策划上的失误. 红塔集团在确定其跨世纪发展战略时,提出以烟草为主,丝毫也不放松烟草的发展思路,而且要利用烟草积累的经验和资产实现多元化发展.现在已经有能源、交通、金融保险、烟草配套工业、高新技术、建筑器材多元化发展,它以市场导向,进行低成本的扩展,追求利润的最大化,减少经营的波动和风险.我们多元化的发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为,有所必为”,简单讲,就是七搞八不搞.“七搞”就是：搞国家和省的重点项目；搞高新技术；搞朝阳产业；搞形成规模的资源开发型项目；搞好的政策、好的合作伙伴的项目；搞与烟草相配套,能够扩大烟草的生产链,提高烟草的关联度的项目；搞与国内外的大企业、大集团相联合的“强强联台”项目.“八不搞”指：落后的、即将淘汰的传统工业、乡镇、集体、民营企业抢饭吃的、规模小的项目；没有经过论证和科学决策的项目；缺乏专门人才的项自；资源不清、市场不明的项目；企业伙伴不理想,容易导致纠纷、扯皮甚至诉讼的项目；不符合国家产业政策,又容易引起生态环境恶化的项目参见中国经济时报1998年8月19日.这种思维很值得推广. 我国的企业集团发展尚处于起步阶段,集团的规模普遍偏小,管理手段落后,种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选.这种方式下集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上,减少母子公司之间的流转成本,提高产品的竞争力,降低其市场风险.企业集团的发展也可以选择另一条发展道路,即进行多角化的投资来分散经营风险.进行多角化投资时,必须优先考虑产业的关联性,充分考虑核心技术与核心产品的优势,使综合性企业集团中经营领域有所偏重,这样既有利于整个集团减少风险,又有利于扩大生产规模,提高生产效率和竞争能力,以发挥企业集团的经营综合优势. 二、投资决策权的控制.母公司作为投资主体,有重大投资决策权,这是大家公认的.但对子公司的投资决策权问题,则有不同的做法：有的集团公司,子公司基本上没有投资决策权,只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的集团规定,子公司有限额投资权；有的集团公司以子公司所有者权益自有资本的一定比例确定投资权,在一定时期内,无论投资项目多大或多少,只要投资总计不超 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/04385c74856fb84ae45c3b3567ec102de2bddfe0.html