以战略为导向纲举目张 以发展为目的务实求效
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个人简介 邵丽萍，新加坡国立大学硕士（MBA）、北京大学后EMBA、南开大学经济学学士。英国注册财务会计师、香港注册财务策划师、全国企业经营管理人才库资格（高级国际财务策划师）、澳大利亚会计师协会会员、剑桥CFO国际职业资格。历任农业银行天津分行国际业务市场部总经理、新加坡PAP资产公司执行总裁、平安银行财务会计部总经理（代理CFO）。2008年7月加入杭州银行，任财务总监、财务负责人、首席财务官，分管计划、财务、会计、运营。 2008年7月，邵丽萍加入杭州银行（以下简称“杭银”），先后担任财务总监、财务负责人、首席财务官。五年来，作为中小城市商业银行，杭银的发展道路，机遇与挑战并存，光荣与梦想同在。身在其中，肩负财务专家、管理者、决策者三职，邵丽萍努力用重墨书写新篇章，用理想引领新未来。 会计，以货币为计量；首席财务官，以价值为计量。邵丽萍一直以会计科目的“无形资产”要求自己，以“知”和“智”为本行创造最大价值。全行各项财务指标稳中有进，实现了一年一台阶，五年一跨越。2012年，杭州银行荣列英国《银行家》杂志“全球银行1000强”第339位；在城商行中综合竞争力位居第二，荣获“年度最具成长性城商行”。 “举一纲而万目张，解一卷而众篇明。”邵丽萍认为，企业这台机器，要高效运作，各个部件都要到位。而纲举方能目张，只有找到杠杆点，以其为核心，下重力谋改进，才能高效推动全局发展，收获最大效益。 一、全局谋略，引领发展新征途 企业以人、财、物为代表的各种资源配置都是以战略为基础的。因此，这个能撬动全行发展的杠杆点，从大的角度来看，就是战略。《萨班斯法案》对首席财务官的职能进行了准确定位：财务监督与战略支持并重。近一年来，市场变化剧烈、金融改革深入，作为首席财务官的邵丽萍深刻地体会到：必须充分利用专业优势，对业务有判断、对发展有掌控。由此，秉持“稳发展促效益”的理念，深入主动地参与战略的制订和决策，把握杭银发展方向。 （一）“战术”转向“战略”，理念行动双管齐下 登高需望远。战略是企业发展的灵魂。作为首席财务官，最大的特点是管理视觉由“战术”转向“战略”，宽范围审视杭银的资源状况，高层次考虑杭银的长远发展，同时有效管理风险，促进、确保成为价值领先银行的杭银愿景逐步实现。 2013年是杭银《中长期发展纲要》的开局之年，战略转型是题中之义。邵丽萍积极参与到全行发展纲要及三年战略的制订中，就应对经营变化的假定和理由反复考证；就重大提案提供专家意见；制定财务衡量标准，建立战略分解落实的监督系统，确保战略的前瞻性和有效性。 新形势下，杭银增长水平、发展方式和内部结构面临新挑战，对于如何实现战略转型，邵丽萍与管理层达成共识，坚持“稳发展促效益”的理念：注重发展的质量和效益，积极谋求细分市场和特定领域的差异化竞争优势，持续提升核心能力，引导全行战略转型。 举措上，注重客户导向、市场导向、“往下沉”、“网上走”。一方面打造特色业务，坚持差异化经营；另一方面，有效配置资源，加大对零售业务、公司业务等战略业务及科技金融、小微金融的支持力度。其中，重点建立以平衡记分卡为核心的考核体系，将近期目标与中长期发展结合，将考核与经营战略结合，平衡财务、客户、运营、人才关键要素，推动全行树立“不仅关注近期，还要关注长远；不只看到眼前，还要看到未来”的理念。此外，推动财务管理由操作型转向战略型，引导全行不仅关注预算、科目、财务、经营分析这些操作性内容，更应明确战略定位，将战略落到实处。 （二）审时兼顾度势，参与决策做好参谋 规划需统筹。几年来，围绕战略要求，邵丽萍积极致力于整合各类资源，审时度势探索最佳组合方式，实现有限资源的最优配置。 紧跟形势，参与重大投融资项目决策。2011年，参与发起设立杭银首家村镇银行――浙江缙云杭银村镇银行；与澳洲联邦银行共同投资设立澳洲联邦银行济源村镇银行，坚持“往下沉”的战略举措，开拓村镇银行这片“蓝海”，吸收国外先进经验。2012年，与石嘴山银行签署《战略合作备忘录》，探索新的跨区域发展模式。2013年，参与指导筹建消费金融公司，参股城商行清算中心股份制改制，开拓创新，挖掘新的业务增长点。 与时俱进，加强资本运作，提高经济效益。由于多种原因，杭银上市始终未能尘埃落地，业务发展受资本约束。2009年，邵丽萍牵头完成内部增资扩股，以较高溢价融入资本金。2012年，推动杭银在城商行中率先发行小微企业专项金融债券；牵头发行中小企业集合票据，募集资本金。2013年，及时推进二级资本债发行，完成申报准备，力争尽快发行成功。以此，有效补充资本，增强了杭银的营运实力和抗风险能力。 战略，是目标和策略的组合。战略落地，需要选择具体的策略和举措，配置资源有效落实。邵丽萍与管理层达成共识，认为经济结构转型、利率市场化、金融脱媒、信息技术发展将对银行发展模式产生深远影响。由此，邵丽萍认为杭银发展应该以战略为导向，有针对性撬动几个具体的工作杠杆点：资产负债管理、预算考核管理、成本管理、信息系统建设和团队建设，支撑全行战略发展。 二、财务管理，力促战略落实地 财务管理是首席财务官的基本职能，先进的财务管理包罗万象。而战略的准备阶段、实施阶段、评价阶段均与财务管理息息相关。几年来，邵丽萍力主推动财务精细化管理，在管理上既注重“举重若轻”，也强调“举轻若重”，保障战略的前瞻性、可行性、有效性。 （一）资产负债管理 资产负债管理，是当今国际银行业先进主流的经营管理办法，是银行创造竞争优势的有效手段。由此，邵丽萍将其作为重点改革的模块，在利率市场化趋势越来越强的这几年，坚持资产与负债并重，构建和完善杭银的资产负债管理体系。 2012年，邵丽萍提出杭银资本管理的三年规划，细化全行资本管理，实施差异化的资本约束要求，合理安排全行资本配置，充分发挥资本效益，有效推动战略业务和特色业务的发展。2013年，在计划财务部下设立资产负债管理二级部室，明确职能和框架，提拔和引进人才构建专业团队。同时，筹划单独成立资产负债管理一级部室，发挥资产负债管理在银行未来发展中的重要作用。 在管理理念上，邵丽萍坚持“战略立足于未来”的理念，由“回顾”转向“前瞻”，要求资产负债管理充分发挥其前瞻性、指向性和灵活性。在管理举措上，一方面，坚持专业化管理，引导全行调整业务结构；主动运用贴现业务、主动负债、资金业务的调节作用，在保证流动性的前提下最大化提高效益；适时调整内部资金转移价格、贷款定价目标、风险资产权重系数，加大对战略业务的支持。另一方面，强化业务条线及分支机构的资产负债主体责任，实现信贷规模管理由条线向机构转变，“条”“块”有效结合提升全行资产负债管理能力。 （二）预算考核管理 全面预算管理是改善财务管理的首要任务。上任伊始，邵丽萍就高效推动完成全面预算管理的体系建设，取得良好效果。 开拓创新永无止境。在全行战略转型、精细化管理的趋势下，考核理念和办法也需要创新。邵丽萍努力推行“以资本为约束、以效益为中心”的预算考核理念，对绩效考核体系和工具进行创新，初步建立以平衡计分卡为核心的绩效考核体系。指标形式上增强了“条”“块”结合，指标内容上以效益指标为基础，加大了全行战略指标和管理指标的考核力度，加强考核体系的全面性；有效统一分支机构、总行部室绩效评价体系，发挥各考核主体的积极性和协调发展的意愿。 此外，预算与考核有机结合、互相促进，根据业务经营的发展变化及时分析、总结，强 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/1bfbfcbc5fbfc77da269b195.html