聊一聊最近很火的人力资源“去中心化”组织的“去中心化”，是指企业的整套运作体系不再单单以管理者为中心，而是以员工为中心。 海尔的“人单合一”、联想让员工做“发动机”而不做“齿轮”、万科搞事业合伙人，都是“去中心化”的尝试。作为员工，你感觉到“去中心化”大潮了吗？ ■金字塔摊成饼 相信你已经感受到企业内部的小宇宙正在发生神奇的变化：老板对员工的态度和气多了，KPI悄然出现解冻迹象，企业中层们对手下的态度也不再像以往那样颐指气使、阴谋诡计，还有，组织结构扁平了，老板们时常在啾啾啾地讨论学习海尔“倒三角”和海底捞一线员工的授权免单什么的，总之，管理专家把这股组织变革新潮称为组织的“去中心化”，就是说，企业的整套运作体系不再单单以管理者为中心，而是以所有员工为中心。 的确，信息化把所有的人与资源都连在一起，权力由此发生转移，组织科学鼻祖马克斯.韦伯所定义的科层制金字塔式的组织体系正在熔化成一张扁平的“饼”，组织的“去中心化”浪潮已经势不可挡，企业管理的职能正在由管控向扁平化、协作式的资源服务体系演变。罗马不是一天建成的，虽然方向已定，但演变过程并不容易，最为关键的挑战是，“去中心化”过程中，员工如何洞察到变革的实质并为之做好能力准备？ ■价值观是利剑 首先是价值观管理。价值观管理回答的是“方式”的问题，也就是说，去中心化后，KPI软化，并非意味着企业不再管理员工，而是要启动企业价值观的力量帮忙员工进行自我管理。越来越多的领先企业把价值观管理上升到首要位置，并且相应地弱化了以KPI为核心的考核权重。 不久前，笔者采访了复星集团CEO梁信军，梁认为，价值观的力量已经成为复星员工最大的约束，以前价值观是空气，现在则是利剑，其次才是管控制度的约束，从2014年开始，复星实业考核高层时，针对价值观的考核占到了50%的权重。再比如，早在2003年，阿里就把价值观和绩效考核结合起来，马云还取消了对子公司总裁的绩效考核和盈利限制，马云认为，价值观的力量决定了关键时刻你的员工是不是能坚持。2014年，阿里的形成了“四三三”考核体系，即在对管理者的考评中，40%看业务达成，30%看团队，30%看价值观，实质上，团队的凝聚力同样来自价值观。 ■方式变革 既然价值观管理已成趋势，接下来的问题是，员工要做哪些准备呢？再来看复星案例，复星把企业价值观概括为“修身，齐家，立业，助天下”，修身就是个人及团队的学习和进化，齐家就是团队协作，立业就是培养员工创业精神和能力，助天下就是社会责任。在这个价值观约束或管理下，梁信这说，打个比方，大家分处于不同团队，现在有个事儿，甲主动请求乙帮忙，但乙就是不帮，在复星，这种事只要出现两次，乙是必须要被辞退的，因为他的价值观不符合复星的团队价值观，在复星，别人找到你帮忙，你先不要问是不是会有相应的激励，而是先帮完再说。显然，价值观像空气一样存在，但一旦应用于考核，它会立马变成利剑，决定员工的去留，不仅如此，在招选新人过程中，复星也在价值观方面采取了一票否决制，即如果考官发现应聘者无法融入企业价值观，无论其他方面再好，也不能进入复星。 其实，在去中心化的过程中，每位员工都在经历一场工作方式的革命，美国管理学者多弗·赛德曼将这种转变描述为一种工作方式革命，比如，以前是“我能够做”，现在是“我应该做”；以前是避免信息公开，现在是注重透明；以前是信任有风险，现在要把信任看做是连通世界的硬通货，以前，你可以把声誉不当回事，现在，声誉是实质，是一切，以前，你对企业文化方面持顺其自然的态度，现在，企业文化需要人人参与建设，等等。 ■K神与肥罗 其次是战略。价值观管理引导员工进行自我管理，意味着员工要明确自我管理的路径，每个人都要具备自我管理的战略。条条大路通罗马，但有一条根本战略是必需的，我称之为底线战略。所谓底线战略，就是在制定具体战略之前，首先划上一条红线来界定组织或个人不做什么。 刚刚结束的世界杯，留下了一个值得沉思的问题：同样是36岁，为什么罗纳尔多只能老态龙钟地坐在演播间做解说，而身姿轻盈矫健的克洛泽则在球场上取代200多斤体重的胖罗，成为世界杯历史的头号射手？原因就在于，前者采用了底线战略。罗纳尔多是足球天才而克洛泽不是，但克洛泽擅用底线战略进行自我管理，克洛泽永远知道自己不做什么，他不抽烟，不喝酒，不晚于9点半睡觉。有一次，克洛泽刚刚与拉齐奥队签约，俱乐部主席想请他出去喝酒庆祝，克洛泽看 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/1cec90c2bfd5b9f3f90f76c66137ee06eef94ee9.html