团队中问题麻木症的3大表现 一旦企业各层级人员都陷入一种无力改善的状态，就危险了。明明知道可以更好，就是走不动，整个组织中充斥着抱怨、误解，无数的问题停滞下来，没有人着手解决，这就是问题麻木症，它有三大突出表现： 1. 问题总是重复出现 很多企业管理者非常注重解决问题，一旦发现问题，恨不得马上处理。但他们却忽略了一点：为什么这个问题总是重复出现？ 华为公司的管理条例中有这样一句话：金无足赤，人无完人，我们允许犯错，但重复犯错不可原谅。 忽略了这一点，就是不肯在管理上下成本，在改善制度、优化流程、经验存留、人员培训等方面不肯下功夫，于是绝大多数的组织都把超过50%的精力用在了处理重复问题上，例如： 新产品推广不能达到期望值； 新员工一年内留存率偏低； 研发效率低，70%以上的迭代都属于被动型； 夜间生产设备运行故障无人处理； 财务报销的退单率高达30%； … … 事实上，这些问题都是可以将再次发生的概率降到最低的，但我们总是急于立刻解决问题，采取了那些突击性质的，看似当下解决问题的手段，却无法避免再次发生，精力大量耗散在重复处理问题上，甚至还认为这就是工作，这就是处理能力的表现。 2. 问题迅速发酵，从小问题成为大问题 破窗效应（Broken windows theory）由詹姆士·威尔逊（James Q. Wilson）及乔治·凯林（George L. Kelling）提出， 该理论认为环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。 他们发现，如果街边存在一幢有一扇破窗的建筑，如果没有及时修好它，接下来就会有越来越多的破窗出现，甚至会有破坏者闯入建筑内。如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。 一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。 一条人行道有些许纸屑，不久后就会有更多垃圾，最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。 破窗效应，也就是小问题没有及时处理，堆积和发酵，变成了一系列的问题和更严重的问题。 组织中自然也是如此，当上级并没有倡导解决问题的工作氛围时，成员们会对存在的问题视若无睹，直到“破窗”多得受不了了，才开始类似整顿的行为。 在一家制造型企业里，所有的生产工作都是按需排期的，可有一个在公司颇为得宠的“王牌销售”给出了空缺甚多的需求单，而且要求立刻生产。 结果不出意料地出现了退货及重新组织生产，并耽误了其它订单的交期。原因很简单，销售认为反复确认需求是很“麻烦”客户的事情，自己提交的那些信息足够安排生产了（不要以为这是天方夜谭，这种现象在企业中非常常见）。 而生产部门往往承受不了销售要求“立刻生产”以及“客户需要”的压力，按照并不明确的订单需求进行了生产，而高层对此也视若无睹。长久以往，库存高居不下，生产成本逐渐升高，部门间矛盾不断堆积… … 如果一开始，就有领导坚持原则，确定需求，就不会出现越来越多的“破窗”。 谁说客户对明确自己需求的事会产生反感呢？都是不合格的销售在偷懒而已。 3. 永远没有责任人 “鸡生蛋，蛋生鸡”的责任逻辑在低效组织里似乎占据了主流。 领导者们特别严苛地想找到问题的责任者并给予处罚，可成员们早已学会“保护”自己，总能找到各种理由来表明与己无关，要知道关于协作的事情，总是能找到一些真空地带的。“我不知道”、“我不清楚”、“可能没传达到位”… … 这些话语成了最为“厉害”的回应方式。 在一些人员流动率较大的企业里，总是出现这样的状况： 新员工入职培训完，人力将其安排到了各个业务部门，过了三个月或者半年，这些新人走了一大半，可无论是人力还是用人部门，都似乎看不到招聘和用人的成本浪费。 直到某天，高层领导发现自己曾经有过良好印象的某个新人也离开了后，质问之下，人力会很爽快地把问题抛给用人部门，而用人部门也会有无数理由早已准备好：“年轻人不安分，总想更好的机会”、“扛不住压力”、“外面诱惑太大，我们这点工资留不住，谁像我们这样埋头打拼很多年啊”… … 这个问题往往就此打住，但招聘成本、用人成本就悄悄地变得消失不见，用人部门继续提出岗位需求，人力部门继续努力招聘… … 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/22b480be5afb770bf78a6529647d27284a7337c5.html