风险控制案例讲座 主讲：王士俊先生 一、风险概述 风险是关乎金融企业生死存亡的关键。 期的考验。 王行长主管过信贷、 财务、安全保卫等多个银行部门， 认为银行在两项工作上不能高调。 一是资产质量。这十几年来，我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验，即便 融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响， 比如在周正毅案件中， 当时王行长所在的上海分行表现出色， 08 年的金 所以资产质量的问题还远未经受考验。 招行总行欲进行表彰， 王行长 那么， 什么是风险呢？不确定性就是风险， 看不 清就是风险。 而时间是检验风险的最严格的审判官， 风险管理必须要经历得起时间和经济周 却要求只陈述事实而不介绍经验， 保持低调。 二是安全保卫。 我们只能说尚未发现安全事故， 却不能说能够杜绝它的发生。 比如 93 年交行分行长会议上， 北京分行介绍安保的成功经验， 可不久便发生大案，分行长心急如焚，突然去世。所以说：没有发现，不等于没有风险。 在本世纪初， 花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具， 但实践证明， 再先进的模型和工具也不能取代人的作用， 数次差点倒闭的危机。比如，上世纪七十年代起， 具，并把这些资金投向拉美等地区。 定的长期的低息贷款却不能调整， 似乎可以取代人的管理和判断， 特别是审贷。 花旗历史上也经历过 石油开采进入高峰期，石油输出国积累了 大量的石油资本， 资金需要出路， 于是投向华尔街。 华尔街的银行家们设计了无数的金融工 当拉美爆发债务危机后， 美国银行业遭遇巨大打击。又 很多银行因此倒闭， 花旗的股价也降低到十美分一股。 包 如，美国在 80 年代以前推行（存贷）固定利率，当利率市场化后，存款利率上升而原来固 括 08 年的次贷危机中，若不是政府出资救助，花旗也可能倒下。所以说，银行的风险平时 看不出来，只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。 因此，风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。 我们万丰融资租赁公司和银行大同小异， 比银行更努力、更审慎、做的更好。 王行长有四句话希望和大家共勉。 一是对公司负责， 这是天经地义的； 二是对未来负责， 做金融不能追求短期行为， 如民生银行的高发展、 高压力、 高激励和业务私有化很容易导致 短期行为而出问题， 于是他们通过采取授信独立审批、 支行会计主管由分行派驻不受支行约 长期坚持自律， 打造个人 业务部和评审部要相互 业务部门也 束等措施，有效保证了不出和少出大问题； 三是对员工负责， 这是一名管理者的职责和义务， 要对得起员工的家庭和个人；四是对自己负责，重视自己的声誉， 品牌。 风控的最高境界是问心无愧。 公司评审部员工在风控岗责任大， 要在拓展业务项目时认真识别风险，让项目能经受住时间的考验。 二、案例分析 王行长介绍了一些具体的案例，来揭示项目在实际运作中的风险。 案例一：德隆王国坍塌 唐氏三兄弟的德隆系扩展非常迅速，到 04 年资金链断裂的时候，已经有三百多亿的银 9000 万，当唐氏兄弟找到招行要行贷款和 200 多亿的银行融资。当时招行上海分行贷款了 配合， 做好业务和风险的平衡。 评审部要充分理解业务部门市场开拓的不容易， 通过经营风险获取收益， 但融资租赁公司经营 风险肯定比银行高， 所以在风险管理上要 成本更高， 客户质量不如银行好，期限相对更长， 求维持贷款时， 银行面对风险审时度势， 要求增加担保， 包括一亿股的湘火炬股权质押和德 隆大厦的二次抵押， 最后因为抵押物充足，招商银行几乎没有损失。在德隆系出事后， 相关联的企业一律被银行拒绝贷款，不管其本身情况如何。 经验：投资超常规，资金链容易出问题。当集团发生问题时，城门失火殃及池鱼，再好 的子公司也会受到很大影响，所以应高度重视集团风险。 案例二：三九药业失控 三九集团公司曾是总装备部下的企业， 有成功的，即便是国际上被公认为很成功的 后来越做越大， 高峰时曾有 300 多家子公司， 但 GE，也只是在与电有关的行业中扩张。 多种经营的决策频频失误，管理失控，结果江河日下濒临倒闭。从全球来看，多种经营很少 经验：对主业不突出，什么行业都想做的企业，需要格外谨慎。 案例三：托普软件作假 托普软件公司曾发布信息要在全国招聘 5000 名工程师，这引发了同行的质疑，认为这 与公司实际业务量不匹配，是在作秀。托普的特点就是交联交易频繁。 在做项目的时候，会 把同一笔业务在多个关联公司内流转，以同时增加多个公司的销售额。 经验：碰到那些粉饰财务报表的公司需要谨慎，尽职调查时要搞清楚疑问背后的东西。 案例四：达尔曼房产贬值 招行曾与上市公司达尔曼合作，贷款额 2.1 亿，抵押物为达尔曼大厦和 700 亩地，房产 2.4 亿流拍，二 评估价 3.2 亿，从比例上看很合理。可是当进行清算拍卖的时候，一次挂牌 市便没有意义， 特别是我们融资租赁的设备， 比如法院为安定团结而扭曲判决等。 的时候，便已经没有了任何主动权。 经验： 在看项目的时候， 要看企业本身是否健康， 它的第一还款来源能否保证，我们不 是当铺，不能首先看它的抵押物。 案例五：周正毅案 周正毅因为卷入了领导案中，事发突然。 对于三类企业， 我们应敬而远之。 一是官商严 重勾结的企业， 要尤其注意，因为一旦官员出问题，企业就很容易会受到牵连。二是资本运 作频繁的企业， 往往资金链条容易断裂。 三是特殊行业和敏感部门的公司， 往往会讨债无门， 曾有一个安全局下属公司的贷款，因投资的集团有相关条款的约束，过了 经验：注意企业的特殊背景；背景越复杂，越敬而远之。 案例六：山东鲁能 虚惊一场 06 年时，鲁能集团 8 年才收回。 凡是 次拍卖 1.9 亿仍旧流拍，最后以 1.2 亿转让出售。这说明不能过于看重抵押物，否则有价无 更是难以处理。 而且在抵押物处理的时候，往 往会碰到各种各样让人抓狂的障碍。比如房地产抵押的是设备层并可能被二次出售或抵押， 所以工作一定要做在前面， 当我们不得不去处理抵押物 对于集团公司，要统一授信管理，避免化整为零，累积风险。比如 授信， 最终总行的结论就是总量管理，严控母公司贷款， 经验：注意从整体上控制风险。 案例七：华联三鑫炒期货巨亏的负债率已经高达 87%，银行借款超过 500 亿，根本无法扩盘。 但分行还在申请给集团增加 好的项目单列。所以当鲁能被国务 院调查组进驻调查而震动时，招行因贷款主要在项目而并不紧张。当然，调查无疾而终。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/33731292777f5acfa1c7aa00b52acfc788eb9f10.html