关于营销总部和宁波本部对事业部管理的建议 关于营销总部和宁波本部对事业部管理，某提出如下建议： 1、 宁波本部对下属事业部进行统一管理。 2、 营销总部从营销战略的实施与执行，对各事业部进行监督。 3、 营销部门的订单，通过宁波本部的生产中心（组织结构调整的后期是经营管理部）下达给各分子公司（事业部整合完成后，则为事业部）。 4、 营销部门和宁波本部之间形成内部市场关系，交易价格依据集团内部价格体系的规则确定。 5、 现有营销人员，除几个核心骨干进入事业部之外，由营销副总选择精干人员，加上招聘的精英分子，另起炉灶建设营销总部。剩余的人员组成售后服务部门，可以归宁波本部管理，也可以归营销总部管理。 理由如下： 1、 事业部要有自己的产、供、销，否则，他们的积极性难以真正发挥。在这种状况下，营销总部不宜直接干预他们的营销活动，但对他们的营销活动有监督、指导权。监督、指导的依据是集团的整体营销战略。 2、 未来，集团的发展战略能否实现，营销这个环节能否有根本性的突破是关键。但从海通目前的情况来看，想依赖现有营销系统来达到这个目的是比较难的。因此，营销总部未来的核心任务是构建集团新的市场、新的渠道，打开瓶颈。为保证这个任务完成，营销总部也不宜将过多的精力放在现有营销系统上。这也是单独设立营销总部的最根本原因之一。 3、 事业部有了自主经营权之后，必然要努力去挖掘市场潜力，以获取更大的收益，因此不必过于担心现有营销资源得不到充分利用。 4、 在新的组织结构下，营销总部工作的实质是不断开拓新市场、开拓新渠道、开发新客户，着力建设通路品牌和产品品牌。惟有如此，营销的瓶颈才能真正突破，集团的整体利益才能最大化。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/4311bdbaa7c30c22590102020740be1e650ecc96.html