兖州煤业财务共享研究与实施 作者：赵青春 来源：《山西农经》 2017年第6期 摘要：兖州煤业全球化发展步伐不断加快，其业务流程和财务流程的融合显得尤为关键，而财务共享的实施则是重中之重。本文具体分析了兖州煤业实施财务共享的目的与意义，并进一步探究了兖州煤业实施财务共享服务的问题，最后则提出了兖州煤业财务共享体系建设。 关键词：兖州煤业；财务共享；实施 文章编号：1004-7026（2017）06-0079-02 中国图书分类号：F233 文献标志码：A 1 兖州煤业实施财务共享的目的与意义 首先， 财务共享能够促进业务和财务的有机融合。企业因为有了业务才有了流程，因为有了流程才有了信息系统，有了信息系统才能更好的反应企业的数据，财务通过对数据的收集、加工，才能快速高效的提供财务信息，为企业战略决策提供支持。所以系统是对业务流程的支持，最终反应到财务信息上，二者相辅相成。 其次能够强化母公司财务管控能力。传统的财务管理模式的最大缺点是，总部获取信息不及时，并且分、子公司汇报的信息缺乏统一的会计处理标准，准确性和真实性不能保证。财务共享服务实施后，煤业公司将财务核算权限统一管理， 通过收集与处理各分、子公司的财务数据，使得煤业总部对各分、子公司的运营情况有更好的了解，及时获取一手资料，便于煤业公司内部资源合理调配， 提高财务管理水平，为企业战略抉择提供准确的财务依据。 此外可增强财务核心竞争力。兖州煤业财务共享中心的实质是把分散的分、子公司重复的业务进行集中处理，通过财务共享服务平台，整合各分、子公司财务数据，达到会计信息质量要求的可比性。通过对各分子公司业务处理流程的再造而进行财务处理过程的整合，废除多冗的步骤，节约信息加工的时间，从而提升财务管理的效率和水平。同时财务共享服务中心创造价值的关键在于明确职能分工，突出了管理会计和核算会计的职能划分，有利于财务人员优化财务处理流程，提升财务管理水平和会计核算水平，从而提升企业财务核心竞争力。 2 兖州煤业实施财务共享服务的问题 目前兖州煤业本部及各分子公司均设有专门的财务管理部门、科室及人员负责本单位的财务管理工作。除7家已纳入会计服务中心进行统一会计核算的单位之外， 其余单位的财务组织及人员既负责管理会计工作，又处理基本的财务会计业务。但总体来看，当前兖州煤业财务共享服务的实施尚存在以下几点问题： 首先，财务会计资源重复配置，财务自身价值有待挖潜。在公司经营战略和支撑业务发展领域，财务的参与力度和支持力度仍较弱，财务在公司中的创造价值职能发挥有限，财务会计资源在多个分子公司重复配置。 其次， 管理会计职能和会计核算职能交叉融合。通过访谈调研及查阅岗位职责等了解，目前总部及各分子公司的管理会计职能和财务会计职能相互交叉融合， 同一科室或岗位人员既从事管理分析工作，同时也负责相关业务的账务核算工作。 此外，战略财务、业务财务、基础财务的业务量难以量化，财务人员配置合理性难以评估。从财务管理部架构及财务岗位职责可看出， 部分岗位人员既参与业务环节财务分析， 又承担管理决策环节等战略财务的工作，同时还负责相关业务的账务处理。由于同一岗位承担多项职能， 目前难以量化各种职能的工作量以及需要耗用的时间，财务人员配置合理性难以评估。 3 兖州煤业财务共享体系建设 3.1 组建共享中心，强化组织机构建设 首先， 公司通过成立“兖州煤业共享服务中心”（“共享中心”），作为兖州煤业直属机构，加强对煤业公司境内全资公司、分公司、控股子公司及具有独立核算功能单位（项目）实施会计共享服务。根据财务共享平台业务职能， 在保障机构有序运作的基础上，为最大限度减少管理服务人员， 降低非业务支出成本，共享中心设立3 个管服部门，即运营管理组、审计合规组、IT 技术组；6 个业务部门，即总账核算组、资金结算组、销售结算组、采购结算组、数据管理组、往来核算组。实施财务共享以后，传统财务职能将整合为战略财务、业务财务、共享财务3 个层级。 3.2 加强系统应用与评估 为确保系统上线期间业务接续的稳定性， 按照“风险可控、稳步推进、有序实施”原则，兖州煤业境内58 家单位分三批上线运行。同时因公司业务发展需要，新成立的单位具备上线条件后，需逐步纳入上线，实施财务共享。截至2017 年3 月17 日，兖州煤业财务共享系统上线以来财务云系统累计处理各类报账单据929 220 单，圆满完成了兖州煤业财务核算工作。电子影像与档案系统的有效运行，有效保证了员工异地报账单据影像的线上传递，满足了财务共享跨地区报账、集中审核的业务需要；电子档案的实施极大地方便了会计档案的调阅与查询，大大提高了工作效率。后续兖州煤业也应持续推进财务共享管理制度步伐将坚定不移的进行，逐步推广至海外子（孙）公司，实现兖州煤业财务共享的全覆盖。 3.3 优化流程，拓展业务 持续优化完善共享系统和业务流程。继续加强与中兴财务云服务公司研发团队的协作，全面梳理查找共享平台系统和业务流程存在的问题，制定针对性的整改方案，确保系统优化高效。加强与各业务单位的沟通交流，充分征求意见建议，按照“统一但不唯一”的原则，实现“大统一”与“小个性”并存，针对特殊业务、特殊需求优化业务审批流程，确保提升财务共享平台运行效率。同时需稳步拓展财务共享业务。在对财务共享业务进行全面总结基础上，加大共享系统开发力度，组建市场开发团队，完善共享培训管理体系，成立课程开发和讲师团队，以集团公司内部单位为重点， 打造具有煤炭行业特色的财务共享推广体系，力争年底前实现集团内部单位全覆盖。 3.4 提升财务共享团队综合素质 新形势下，兖州煤业需加强财务共享人才培训与培育。首先需制定培训与培育管理办法。为提高员工业务能力和综合素质，加强后备人才培养，制定《共享中心人才培训与培育管理办法》。管理办法详细讲解了培训方式、培训基本流程、培训课程体系、培训考核管理、人才培育管理等内容。其次，明确员工培训实施计划，坚持“选人、育人、用人、留人”四步走：一是选人要与财务共享服务中心战略目标、岗位需求相匹配，选拨出真正具有发展潜质的后备人才； 二是育人要与财务共享服务中心日常工作相结合，通过培训、日常绩效考核等发现员工特长，并制定具体育人方案；三是用人要坚持个人特长与岗位技能需求相结合，营造公平公正的用人环境， 通过建立轮岗制度实施岗位动态调整，努力培养一批一专多能的复合型人才，打通顺畅化的晋升通道，帮助员工实现个人价值和自我发展。 结束语 财务共享中心的构建， 是一个庞大的系统工程。要实现最终目标，在建立过程中，需要从战略层面到执行方面的高度一致。从公司整体财务战略来讲，构建财务共享中心仅仅是完成了第一步，而如何通过构建财务共享中心来推动公司战略的实施，是我们不断要进行思考和关注的。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/6060277b8562caaedd3383c4bb4cf7ec4bfeb6b7.html