情境式领导 香港社会发展研究中心深圳计划督导武婉娴 在督导的领域里，除了是提供专业的知识和技术指导外，如何带领团队，使整个社工专业队伍犹如小组般迈步向前，却不是一件容易的事。特别是在深圳社工行业刚起步的阶段，各人对社工工作的理解不同，各人对这行业的委身和心思意念不同，若要做好团队带领的话，就非要绞尽脑汁，以身作则，并灵活应变不可。 笔者选用学者荷西Hersey and Blanchard的「情境领导理论」来介绍当前深圳督导不论是香港或本土督导在带领团队时可以考虑之因素或事项。 学者荷西所述之情境领导理论主要用来描述领导者应根据什么准则下，来决定他的领导方法。情境领导模式主要环绕两个考虑点：第一是被领导者（以下以社工为例子）本身的成熟程度包括心理上的成熟度例如责任感及达成目标的动机、以及工作上的成熟度包括对工作本身的经验、才干和与人共事的能力。而所谓的情境领导，就是一种具弹性的领导方式，根据被领导者的情况，而作出相应的领导协调。 而领导方式，则可以用「关系取向」即是通过双向沟通来给予组员在情感上的支持，和「任务取向」即是关注组员应做什么和何时、何地和怎样完成任务。两种取向的交互作用下衍生出四种领导方式： (一) 高任务高关系──推销式 既关注团队任务完成，也注重与组员的双向沟通关系和给予情感支持 (二) 高任务低关系──告知式 主要关注团队任务完成，但不注意与组员双向沟通和给予情感支持 (三) 低任务高关系──参与式 不太关注任务完成，但注重与组员的双向沟通关系和给予情感支持 (四) 低任务低关系──授权式 既不关注任务完成，也不注重与组员的双向沟通关系和给予情感支持 以上四种的领导方式，若放在深圳的社工团队带领和督导时，会产生什么样的化学作用？ 团队建立之初期 在社工团队建立之初，由于社工心理和工作成熟度尚在萌芽阶段，社工对于许多新的改变、工作安排、专业要求、案主情况等都未能掌握，因此经常出现无助感，孤单感和无能感，此时此刻，他们所需要的是清晰的指引和明确的任务安排，那么「高任务」就是必须要。作为督导的常要清楚的给予工作指引，安排和分工，甚至领着社工一起计划工作，做年度计划或报告，手把手的带着去完成一件件小任务，结集起来就成为大任务，从中让社工按部就班地学习所需要之技巧，并通过实践来增强自信心和成功感。以任务取向为入手，技巧上运用指导和教授方式，使队员能明了本身的角色和责任，完成任务是此期之特色。「推销式」和「告知式」之领导模式在此时期均适用。 例如，在家暴中心和阳光家庭中心建立之初期，社工团队刚成立，一方面他们要面对艰难之个案问题，另方面要面对与用人单位之沟通，中心体制之建立，服务模式成型等多变因素，场面之混乱，心态之彷徨是可以想象得到。对于初入行之社工新星确实是极为困难之阶段，因此督导把所有在此阶段应该如何建立，如何跟进，如何订立所有工作方法和表格等，一步一步的以教授上课形式，给予习作形式让社工边学边做，给予任务。社工要完成任务及予以交待，慢慢地见中心与服务之雏型，而社工之自信心亦逐渐提升。 团队建立之中段 团队建立之中段，正是万事初定之时，队员之成熟度属于中等，他们在心理和工作上的成熟度既非初时之幼稚，但亦非完全能脱手展翅高飞。一方面队员初尝成果也想多些创意和尝试，另方面又羽翼未丰，事事仍感力有不逮或力不从心，似乎仍未有足够的知识和经验足以支持工作上的难度和弹性要求。此阶段，队员所需要的正是既注重关系，又注重任务之双管齐下之领导方式。注重任务的意思，就是指继续要在任务完成上给予队员足够的督导与指引，使其能顺利完成任务；而另方面又要注重关系，即是要聆听队员的感受和需要，给予一定程度上的弹性和自由度让其发挥所长，并给予情感上的鼓励和支持。「参与式」之领导模式就适合此时运用。 例如：当家暴中心成立了一年多之后，核心社工团队在服务建立里面花了不少心机和功夫，她们对服务之模式和运作方法已有一定程度之掌握，同时因为已运作了一段日子，并且社工亦曾接触过不同类型的个案，因此当讨论新年度的工作计划时，她们会有自己的分析和想法，此时期，正是加入更多聆听和鼓励的时候，并表示支持和援助以达至任何新的具创意的服务想法。换言之，督导采取参与式之领导策略乃较理想，技巧上可以鼓励和协调来催化队员的决定和工作动力，另方面更需要促进组员间彼此沟通和共同作出决定，并一起承担应有的职责。 团队建立之后期 在团队建立之后期，不论团队运作，工作任务，队员心理和技术均已到达成熟时期，此时应采取的领导策略应为「授权式」，让队员拥有高度的自主，放手让他们自由的计划、执行和检讨自己的未来工作。而督导应扮演的是在旁支持和监督的角色，以确保最后的工作产品符合预期，并且能适当运用资源。此阶段督导不宜干预太多，但要建立一套良好运作的监察机制来规管前线服务之运作不会偏离大方向的要求。例如阳光家庭服务中心在运作了接近两年的时候，社工团队本身已经可以有成熟的分工，每人负责一块重要工作，他们可以按照自己的看法来设计服务，同时在团队中互相分享和共享资源，这时候督导多作支持鼓励，在特别困难的个案或是小组工作中作出针对性的指导，而其他常规的工作则可以放手让社工们去承担。 总结：「情境领导理论」的优点是按组员情况来调节领导策略，在深圳各个领域团队的多变性而论，若能按队员社工的实际需要而选用弹性之领导策略为最好不过。不论是作为督导，见习督导或助理督导也好，必须具备不断变通的领导方法，才能满足和发挥社工队员的潜在力量。笔者盼以此文章，与深圳日渐丰沛发展之督导团队，予以互相学习和勉励。 参考书籍： 《何洁云》社会工作：小组理论与实践 香港理工大学应用社会科学系 香港基督教女青年会 2004年3月版 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/623c69fdfab069dc5022015c.html