《高财》知识点（单选、多选、判断，计算、案例） 1.高级财务管理的内容： 企业并购/企业集团/国际/中小企业/非盈利组织/企业破产、重组与清算 财务管理(6个) 2.要约收购与协议收购：不同点: （1）收购的方式不同：要约收购是在证券交易所内进行的，而协议收购是在证券交易所之外进行的； （2）选取的目标企业不同：要约收购通常选取股权分散的企业，而协议收购则往往针对股权集中、有明确大股东的企业； （3）协议收购和要约收购的收购态度不同：协议收购是善意的协商，而要约收购则无需被收购方同意。 （4）股份限制不同：要约收购在收购人持有上市公司发行在外的股份达到30%时，若继续收购，须向被收购公司的全体股东发出收购要约，持有上市公司股份达到90%以上时，收购人负有强制性要约收购的义务。而协议收购的实施对持有股份的比例无限制。 3.企业集团同单位企业财务管理 没有改变： 企业财务管理的本质和企业价值最大化目标。 4.关于集团整体与集团成员资本结构的关系：（p157） 在以资本为主要联结纽带的现代企业集团中，集团整体的资本结构与集团成员的资本结构形成互动的关系。 首先，层层控股关系使得企业集团可以利用资本的杠杆作用--集团母公司以少量自有权益资本可以对更多的资本形成控制，在现代企业股权日益分散化使得通过少量资本比率便可实施相对控股的情况下更是如此。这也使集团整体的综合负债率可能大大高于单位企业。 其次，这种杠杆作用使得在集团金字塔形的组织结构中，处于塔尖的母公司的收益率比子公司的具有更大的弹性，即一旦子公司的收益率有所变动,母公司层面会有若干倍的放大效应。因此母公司一般会对子公司的负债比率作出限定，一般是该子公司自有资本的50%—70%，或者更低。 5.价值工程理论（V=F/C，v是价值，F是功能，c是成本），提高产品价值，增加企业净收益，提高经济效益的途径有： （1）c不变，f增加； （2）c增加，f也增加并且增加幅度大于c的。 （3）f降低，c也降低，并且降低幅度大于f的幅度。 （4）f增加，c下降； （5）f不变，c下降。 6.非财务指标的特点： 长期性；反映经营过程；外部数据；数据来源多方面；不易操作；手段（6个） 7.以利润最大化作为财务管理目标的缺陷： （1）没有考虑利润发生的时间，未考虑资金的时间价值。 （2）没有效考虑风险问题，这会财务管理人员不顾风险的大小去追求最多的利润。 （3）往往会使企业财务决策带有短期行为倾向，即只顾实现目前的最大利润，而不顾企业的长远发展。 8.并购负效应的理论解释：（管理主义、自由现金流量假说）(p34) (1)管理主义。这种理论认为并购本身就是一个代理问题，代理人有动机通过并购使公司规粮扩大，从而增加自己的收人和保障其职位的安全。管理者重视企业增长率而忽视企业的实际投资收益率，因此会做出对股东来讲是负效应的并购决策。 (2)自由现金流量假说。所谓自由现金流量是指企业在支付了所有净现值为正的投资计划后所剩余的现金流量。如果管理者以股东财富最大化为目标，则应放弃低于资本成本的投资，而把这些自由现金流量支付给股东。但管理者往往动用自由现金流量去并购企业来实现扩张政策，并可能采取低收益甚至导致亏损的并购。这种低效的企业并购必然会损害企业的价值。经营稳定但缺少有效的投资机会而产生的巨额现金流量是实施这种低效并购的企业的一个特征，在这种意义上，企业并购是股乐和管理者之间利益摩擦的一种反映。 9.在决定是否采用股票支付方式时，一定要考虑的因素： 主并企业的股权结构、每股收益率的变化、每股净资产的变动、财务杠杆比率、当前股价水平、当前股息收益率（6个） 10.并购资金需求量主要考虑因素： 并购支付的对价、承担目标企业表外负债和或有负债的支出、并购交易费用、 整合与运营成本。 11.属于企业集团紧密层企业的是：控股子公司 12.财务资源使用权：是最低一级的财务权利，是财务资源调配权行使的体现，也是保证财务资源真正发挥作用的权利，如：购买办公用品，支付工资等。 13.关于多元化的相关内容： （1）企业集团多元化经营的动机：进攻型动机、防御型动机。 （2）企业集团多元化经营的内外影响因素： 外部因素： a.市场需求饱和。 b.成本提高或销售价格降低到难以承受的程度。 c.政府的反垄断措施遏制了大企业在某领域的大规模发展。 d.社会需求的多样化。 内部因素： a.企业潜在的剩余资源需要发挥作用。 b.管理者力图分散企业的经营风险。 c.企业业绩与原先的战略目标有较大差距。 d.企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位、疏密有致的多层次组织结构，使多元化易于实现。 （3）多元化战略的一般分类： a.技术相关型。 b.市场相关型。 c.市场技术相关型。 d.非相关型，即无关联多元化。 （4）多元化的风险与障碍： 资源配置过于分散、产业选择误导。 （5）多元化发展的方向： 在专业经营的基础上实行多元化，在多元化的基础上进一步增强专业化，争取在多个领域发展的条件降低风险，形成更强的核心竞争力，是企业实施多元化战略的正确选择，也是企业集团成长的正确选择。 14.案例型：事业部与事业部制 （1）分清楚为何种 （2）为何事业部制体现了组织结构变革的要求？ a.有助于促使可能的管理幅度和有效的管理幅度趋向一致，解决企业联合为集团后管理成本加大的问题。 b.该结构使最高领导摆脱了日常经营活动和束缚，有利于使其专心于制定整体战略计划，有效分配资源和监督激励工作。 c.能改变信息传递的速度和信息质量，改善决策水平，从而拉大规模经济存在的时间跨度。 d.能解决有线职能型结构不能解决的集团经营分散化和多样化问题。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/682997a700f69e3143323968011ca300a7c3f654.html