我来读《海底捞，你学不会》 了解海底捞完全是朋友的介绍，说他们家是锅底好，服务好，形象好的的三好全国连锁火锅店，于是就着这份介绍曾经光顾了这家火锅店。确实感受了一下极好的服务态度，门口等队的人排成了长龙，为了便于人休息，专门设置了休息区，有零食，擦皮鞋，美甲服务；我们最后菜点多了，还仗着这份优质服务让他们把部分多点的菜给退了，曾经还一度为了这种退菜的行为而惴惴不安。 后来无意当中看到《海底捞，你学不会》这本书，一下子激起了我心中的那份怀念，很想知道为什么海底捞能够做这么大同时服务还这么好。一家企业做小容易做大难，企业小，乱七八糟的事情少，每个人员都向着共同的目标努力；当小企业成功了，在它本身不断复制的过程中，就会出现变形。比如简单的**串串香，全国各地有，但是每一个地方口味都不一样，人员服务也都大相径庭。海底捞这样的火锅店到底是靠了什么管理制度让服务员这么死心塌地的遵循着“以顾客为上帝”的宗旨，认真的做好本职以外超值的工作，影响着顾客的选择权；海底捞到底是以什么创新手段，想出种种的服务项目，满足客户各种各样的需求。带着种种好奇，我读完了《海底捞，你学不会》，了解了海底捞的发展过程，更能够感触到海底捞深刻的“人”的管理文化，因为从一开始这本书就把我读哭了。 海底捞一开始也是从一家小火锅店发展而来，在四川简阳开了一家“小辣椒”火锅店，两对夫妇为创始人，就凭借着这一家火锅店最后发展成火锅城，然后衍变成“海底捞”，从西安分店到北京分店、上海分店到全国分店，海底捞就这么全国热起来。海底捞能够这么火，完全是站在差异化服务战略的高端，以人为本的管理理念，提升了员工价值，提升公司价值，从而创造了一家又一家让众人追捧的“海底捞”！ 差异化优质服务——顾客是一桌一桌抓起来的 海底捞相信“服务至上，顾客至上”。火锅不需要太多的技术、不需要厨师，大部分只需要客人自助就能解决，所以要比的就只有对客户的服务了。而来吃火锅的有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请。。。客人不同，需求就不同，服务的方式自然就不同，所以在海底捞更注重的是改变传统的标准化、单一化的服务，更提倡个性化的特色服务。 因此就会出现各色各样的服务，美甲针对爱美的女孩；擦皮鞋针对鞋子脏的人士；客人想喝酸奶店里没有，服务员会跑到外面买；客人不喜欢免费的酸梅汤，就改送一份鸡蛋羹；客人吃不了太多，就出现可以要半份或者退菜。所以在海底捞也会出现了特有的最底层的服务人员也会有的打折、赠送、免单等权利。因为他们认为在那边找领导解决打折等事宜本身也构成了顾客的不满意度提高，既然如此，为什么不让员工自己就有这些权利呢，这样反而皆大欢喜。而能够做这些的前提就是这些员工设身处地利用自己的大脑判断什么时候需要做出怎样的个性化服务。人的大脑往往有无穷尽可挖掘的创造力，这绝对不是制度和流程能够提供的。而能够让员工学会根据环境思考处理方式的前提就是这些员工把企业当家看，只有这样，才能激发他们随时随地为家着想的欲望。 正是海底捞提供了一个很好的平台，采用人性化管理方式，把每个员工当人对待，让他们感受到像家一样，才创造了如此的个性化服务。 人性管理——“海底捞”把人当人对待 海底捞的员工大部分来自于农村，但是海底捞却给予了这些人最大的信任与尊重，给他们租公寓楼住，生病感冒领导亲自探望，嘘寒问暖，旅游福利，给他们免单权，对父母的关怀等等把员工像家人一样的尊重。家的观念在朴素的农村人心中是至上的，当他们在企业能够感受到如家的感觉时，往往会拼命的守护家。其实这和马斯洛的人的需求理论是相通的，最高层的需求是被尊重的需求，当满足这层需求时，他们会觉得很幸福，自然他们就能真正的和企业走在一起，增加他们的主观意愿，执行的效率也会大大提高。 所以很多同样是做火锅的企业，能够模仿海底捞很多形式上的创新，但是根源无妨模仿，免单权也不敢下放。因为他没有办法真正的提供给员工家一样的感觉，无法让员工感到被信任、尊重，无法快乐、幸福的工作，自然无法真正的让员工死心塌地的提企业着想。 培训体系——师徒制，内部培训系统 海底捞不仅关心员工的生活、工作，更关心他们的文化和整体的工作能力提升。海底捞成立了自己的大学，内部员工亲切的把它称之为“海大”，海大的培训体系很特别，培训的很多老师来自于自己内部员工，自己内部员工都是从基层服务员做起，他们对各项工作都了如指掌，对公司内部文化也相当熟稔，当他们用亲身经历授课时，达到的效果也是事半功倍。海底捞更讲究师徒制，海底捞的几位副总就是老总张勇带出来的徒弟，师徒制能够让徒弟更好的掌握精髓，从而提高工作效率。海底捞在不停的开分店，而张勇认为能够开分店的前提不是资金，不是选址，而是内部培养出了优秀的合适的店长，没有合适的人坚决不开分店。甚至还把每个分店是否能够培养出优秀的管理型人才作为考核的一个标准。 这样的内部培训和内部选拔体系不仅仅将海底捞的文化和经验进行一步步传承，也将大大提高员工的积极性，促使企业向更加积极正向的方向发展。 绩效考核——海底捞不考核利润 每家企业都会考核员工的绩效，绩效等于业绩和效率，最直接的体现也许是利润，但是海底捞对每家分店的考核并不以“利润”为标准。利润是很多部门的综合结果，比如选址一般，再好的管理和员工都没有用，而选址失误不是员工的过错。 绩效考核往往关注的是量，而绩效考核有句名言“考核什么，员工就关注什么”，对量的考核也往往会让员工出现对量的追求。比如考核微笑，员工就会皮笑肉不笑，其实心里不开心。员工不满意了，自然客户不满意，客户不满意了最终会影响工作。所以量的考核再结合定性考核，可能更加公正。上级和属下在一起工作时间最长，交往最多，最能够了解他们的为人和工作状态，以上级的评价作为考核能起到很大的参考作用。 当然绩效考核是一门相当大的学问，要做好海底捞也在不断的探索。 海底捞所引领的核心就是以人为本，而这种思想我相信不仅仅是用在火锅行业，不仅仅是用在管理层次，也可以用于任何工作当中。我们做各行各业满足的是客户的需求，当然要以“客户”为本，平时工作对接中，要与对方达成很好的合作或者沟通，也要以“对方为本”，而考核你是否以“人”为本的一个标准就是你是否尊重对方，是否理解对方，是否让对方在和你一起时感到快乐、感到幸福，如果做到这点了，相信每个人都愿意和你相处。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/6888a85031b765ce050814c7.html