财务分析工作的开场白： 分析的目的是把事情说清楚，你的思想能否处于管理高度是你的分析做得好的关键。 简单办法：假定公司是你家的，要用心去做。 土豪们在做决策中，用了各种办法，其实他们并没有太多的专业知识，但是他们成功了。 财务分析七大禁忌： 1、 不考虑需求，会什么就做什么 思考问题： 分析前，你分析过管理者需要什么吗？ 对公司的管理热点、焦点问题你感觉到了吗？ 老总要什么就给什么对吗？不对，老板的需求程度是不一样的，应该主动就公司管理的热点、焦点事项发现问题，给出建议，超过老板预期，这才是专业的。 财务分析的分类： 告知式的：解释损益表、资产负债表的内容，让管理者知道基本情况，至于具体内容、原因，老板就可以去问别人了。如某外资制造企业财务分析的框架，从管理者关心的角度整理出相关重要信息（全面的但缺乏深度的）。最好的分析是告知式的+深度的分析。董事会报告：告知式的。 日常管理式的：深度分析，如某项目公司的项目成本（成本总是超过预算）分析：展示数据后发现，每个项目费用都比预期的高，主要是人工成本高，但数据仍不能回答为什么高，问题：这个分析的入手点在哪里？提示：撇开数据，要和相关业务人员沟通，是什么导致成本高？ 结论是三个因素导致人工成本高：报价用的是平均工资，低，但实际工资高；派人时间超过预算，超时间的不付钱；报价时预计普通工程师，最终派的是高级工程师。 若数据不能解释的，就要重新构建分析模式。 2、 迷信和寻找一套通用模式 模板——别人设置好的，只要套数进去就行。 普通模板：老板可能看不懂，那就没用。 行业化模板：可能有效，也可能没效果，赶上管用，没赶上没用，如超市每个篮子的采购金额分析。 根据需求构建的分析模式：很管用，具有个性化——是高手分析。 管理者驾驶舱——行业化的个性方案：如同告知式的分析，重要的指标提示可能存在的问题，但是为什么还要具体分析。 行业模板可以参考，特别是类似于管理者驾驶舱； 告知式分析，要注意变化特别剧烈的地方，重点分析；即使有模板，也要有重点分析； 做深度分析，了解公司业务非常重要。 3、 围绕财务数字做文章 财务数据有局限，只能说明成本高了，但解释不了为什么；公司还有若干信息，如人事、研发、采购、生产等，高管只能自己将各种信息结合财务一起分析，若他不能很好的理解财务数据，并与其他信息结合起来，很可能导致他看不懂你的财务分析，你提供的价值就降低了。因此财务分析必须要和业务结合起来进行。 你把自己放在只提供数据，只围绕财务数据而不是管理需求进行分析，你的价值就有限了。 财务数字和业务数字相结合才能说明问题。 举例：jamesgang的分析：保险行业，现象：销售、利润等数据远远高于预算50%。分析-什么原因导致的？-是否可持续？-哪种产品急剧升高导致总效益高？-1、公司一季度有大笔促销，促销费都用在该险种上了-这种战略不利于公司业务全面发展-2、老业务员说的好，新业务员说不明白，新业务员走了很多——结论：这种成长是不可持续，促销过于集中，后期激励力度下降，盈利不可持续；新业务员离职多，可能以后卖产品的人少了。 深度挖掘：变财务分析为管理分析 4、 迷信专业工具 如奥特曼模型、雷达图等，本身的适用性、合理性就不准确。 EVA：投资人对经理人管用，但总经理对下属是没用的。 指标罗列有种种弊端。 工具和指标都是为思想服务的，没有思想，这些东西就失去了存在的价值！ 5、 列示详细数据，以为数据越多越好 好的分析可以有大量信息，但要注意方式（方式好，并能全面反映）。 使用大量数据，主要是介绍情况。 问题的挖掘，需要单独进行。 针对问题点的数据，不需要太多。 案例：阿里小贷——通过对客户交易的大量数据分析，得出结论，给出信用额度，发放贷款按A\B\C排序。 6、 对于重点分析的内容，没有定过调子 分析，一定要与公司的管理合拍（分析的量大，但不一定是合时宜，合需求）。 高手应该在合适的时机为后期管理分析定调。 案例：和达公司的财务分析。 在做下一年预算的时候，你做过详细分析，为下一年各项预算方向、方法定过调吗？ 7、 提出的建议太肤浅 提不出建议可以罗列数据，反映信息，不做评说。案例：改善建议案例——失败 提建议的3条标准： 能够让管理组看清至少2级别的责任人 看到问题的严重性 能看到问题的核心节点和责任人，清晰明确。比如库存高，指向仓库主管没用，要分别不同情况，采购、生产、销售等各级主管都可能导致。 如何做分析？ 确定分析目的 收集分析资料 进行专项分析与综合分析 作出分析结论 撰写分析报告 -高手可以写出应对方案 -高级别的应该推动该方案 案例：2个库存高的分析 1、 问：如何给老板做税务方面的分析？ 答：按照做分析的流程来进行，重点要搞明白分析的目的是什么，然后再展开。 2、 公司开展项目，不同项目交叉进行，如何分析？ 答：没有告知分析目的。若不明确，可做告知式分析，罗列相关重要信息。都不知道管理层要什么！不是技术问题，是思路问题。 3、 公司要做财务背后深度的数据分析，可行吗？ 答：可行。可能的话就做管理者驾驶舱，或者关注公司管理的重点和热点，到现场去了解，通过统计岗去了解更多信息。 4、 问：行业化的数据从哪里来？ 答：到券商哪里可以找到相关资料。 5、 问：业务利润和财务利润数据不一样，老板想对上，怎么办？ 答：对不上的差别可能是业务按钱（收款），财务是按会计准则。可以和老板多解释。 6、 问：财务分析变成管理分析很重要，但财务怎么深入业务？ 答：多到业务部门走走，多看书，涉及相关业务多问，财务了解业务相对是容易的。 7、 问：有合伙基金公司的财务分析模板吗？ 答：模板不能解决问题。 8、 问：外贸公司，没有成本，怎么分析？ 答：先搞清楚老板想知道什么，否则做告知式分析。 9、 问：如何通过分析来支持销售策略的更改？ 答：一般不会轻易更改。可以和销售收入做联动分析，一段时间内先积累数据，将可能相关的数据摆列出来 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/6f66de9da417866fb94a8e31.html