-- 对长虹公司经营背后的成功和不足的分析 —-读《激荡三十年》有感 上世纪９0年代后，国内彩电市场需求日益饱和。面对长虹、康佳、TCL三大彩电巨头激烈的市场竞争和以跨国公司为代表的国际品牌的剧烈冲击，开拓国际市场、从事国际化经营成为我国家电企业寻求生存和发展的战略选择。作为中国彩电行业的龙头企业――四川长虹集团,历经十年的探索和实践，在国际化经营战略的制定和实施过程中有骄人的业绩，也有沉痛的失误。总结成功的经验，反思失败的教训，不仅有助于推动我国家电行业健康持续地发展,而且对我国其他行业的企业开展国际化经营、提高跨国经营能力具有重要的借鉴意义. 一、长虹集团的概况 ﻫ 长虹集团始创于１958年，公司前身为国营长虹机器厂,是我国“一五”期间的重点工程之一。上个世纪70年代，在中央“军民结合,平战结合”方针的指导下，长虹做出了“保军转民"的历史抉择，在发展军品业务的同时,开始进军家电市场。历经30多年的发展，长虹已经成功实现由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、ＩT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。截至目前,长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。 ﻫ 二、长虹国际化经营的成功经验 １．选择合理的目标国别市场 ﻫ 正确选择目标市场是企业国际化经营成功的基础。在选择目标国别市场时,与国内其它家电企业“先发达国家后发展中国家”、“先难后易”的战略不同,长虹在借鉴国内市场成功经验的基础上,结合企业经营实力和国际市场调研结果,确定以印尼、北美、澳大利亚及东盟国家和地区为主要目标市场。实践证明，长虹确定的海外目标市场是合理的， 到2０03年底，长虹彩电全球用户突破８０0０万大关，覆盖全球80多个国家和地区。在拥有2亿多人口的印尼市场上,长虹每年的增幅均超过５０％，成为印尼第一品牌。 ﻫ 2．采取组合的国际市场进入模式 中国家电企业走向国际化有三种模式。一是通过贴牌走向国际化，即代工生产.二是以自有品牌直接进行国际市场；第三种，通过收购海外经营不善企业进入国际市场.由于每一种模式对具有不同背景的企业具有选择权的限制和效力约-- -- 束。因此,在进入模式的选择上，长虹根据自身拥有优势,针对目标市场的环境差异,选择了三者相结合的进入方式，有效地降低了单一模式所带来的风险，使市场得到了迅速拓展. 3．重视技术创新和新产品开发 ﻫ 进军海外市场以来,长虹共完成了 ３00多项新产品开发，一经投放海外市场,就受到海外客户的普遍欢迎,从而为在全球市场成功推广长虹品牌奠定了良好的基础。 ４．差异化的国际市场营销战略 为了迅速占领国际市场,长虹制定了差异化的经营战略，针对不同的消费市场，确定不同的产品定位与市场定位,采取不同的经营策略。正是得益于这种差异化的国际市场营销战略,长虹在经历美国对中国彩电实施“反倾销立案"后，在美国以外的市场仍能实现3亿美元销售收入。 ﻫ 5．全球化的品牌文化建设 品牌是企业国际化的主要标志.长虹在产品进入海外市场的同时,大力推进品牌国际化战略,制定了详尽的战略计划及部署。在市场运作上采取海外根据地战略,由易到难，由点到面循序渐进地将长虹品牌打造为世界知名品牌。 三、长虹国际化经营存在的问题 ﻫ 1.缺乏国际化经营的全球战略观念 企业国际化经营是一个不断演进的动态变化过程。在面对激烈的国际市场竞争时,企业必须进行一系列带有全局性和长远性的谋划和对策.但是，在长虹国际化的进程中，始终缺乏对企业国际化经营的准确定位和长远规划，突出表现在2004年，美国决定对中国彩电征收高额反倾销税。长虹应对反倾销的国际化战略实践表明，企业没有准备一个好的跨国经营战略,缺乏跨国经营战略管理能力,匆忙走出去只能是一败涂地,更不能实现规避贸易壁垒的目的。 ２．技术创新能力不足 随着数字技术的普及，家电产品的核心技术及技术附加值正越来越多地从整机向关键元器件和软件领域转移,没有核心技术，产品的国际市场竞争能力很难持久。尽管自2004年以来,长虹加大了技术创新投入,取得了一定的成效，但距离具有国际影响力的世界级企业的要求还存在较大差距，尚未形成具有国际竞争力的世界级创新和研发体系。 ３.国际市场营销策略存在失误 为了开拓发达国家的市场,长虹以美国市场为突破口，实施低价策略。但-- 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/78d0216a0229bd64783e0912a216147917117e9b.html