航天科技集团企业财务管理模式研究
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航天科技集团企业财务管理模式研究 企业集团是以资本为纽带而形成的母子公司的组织架构形式，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位尤显突出。从行政管理体制到建立现代公司治理结构，企业集团的财务管理模式也将发生重大转变。 中国航天科技集团公司源于1956年10月8日成立的国防部第五研究院，经过第七机械工业部、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司的历史沿革，于1999年7月1日正式成立。主要从事卫星应用、信息技术、新型材料及先进能源、航天特种技术应用、汽车零部件及特种车辆等民用产品的研发生产，并逐步形成产业规模。目前，航天科技集团已确定实行母子公司体制和专业化、产业化、集团化、国际化的发展战略。为此，必须建立适应母子公司体制的财务管理模式，以最终建设国际一流的宇航集团。 一、 航天科技集团现行财务管理职能的基本特征 长期以来，航天集团所属各级单位在财务管理战线取得了显著的成就，但由于计划经济体制下构建的行政管理体制仅仅以保质量、保国家科研生产完成为目标，因而财务管理的职能表现为国家财政职能在企业内部的延伸，具体表现在： （1）集团公司及所属单位采用的会计制度主要是为满足政府及军方等外部拨款者的需要，因此，造成目前多种会计制度并存、各种制度之间缺乏可比性、整个集团的合并会计报表难以产生以及家底不清的现状； （2）现行的成本核算制度不能适应航天科技集团企业管理的需要。许多单位的成本核算仍未采用国际国内通行的制造成本法，无法真实反映和区分科研生产过程中劳动耗费水平的高低及管理活动效率的高低。大批航天高科技人才复杂的创造性劳动无法在成本核算过程中得到体现； （3）财务信息化水平较弱，缺乏统一协调的、能够支持全集团战略目标如何实现、资源如何配置的财务管理信息系统。 随着经济全球化日益加快，在计划经济体制下形成的财务管理模式及会计核算体系既无法适应和满足市场经济条件下集约化经营管理的需要，也无法满足加入WTO以后及具有国际一流管理水平的宇航集团进行竞争的需要。因此，现行财务管理模式亟待改变，以实现集团整体资源的合理配置和战略目标。 二、 航天科技集团财务管理模式的重构 一般而言，企业集团的财务管理模式有三种：集权型、分权型、集权和分权结合型（或称统分结合型）。航天科技集团应在实现行政管理体制转变的基础上，确立集团公司财务管理的基本目标，按照母子公司管理架构的思路，构建统分结合型的财务管理模式。 1．确立集团公司财务管理的基本目标 财务管理的基本目标主要取决于公司治理结构、外部政治、经济环境以及公司内部等诸多因素。航天科技集团作为大型国有企业集团，应采取集团价值最大化的财务管理目标并结合集团提出的建立具有经济规模的航天高科技产业、国际化经营、建造国际一流宇航公司的发展战略，从价值运动的四个环节即从筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。 2．构建母子公司架构下的财务管理模式 母子公司下的财务管理强调管理总部对子公司的控制、协调和监督，因此，集团公司在财务管理模式上有别于一般控股公司。首先按母子公司模式推进集团公司、院（子公司）以及厂所的改制，确定集团及院（子公司）的投资者及被投资者关系。母子公司体制形成后，集团财务管理工作简化为对子公司行使出资人的权利、义务，对全集团财务控制、协调和监督，并建立和完善集团公司财务管理体制，搭建新的符合母子公司体制的财务管理模式，逐1 / 3 步发挥财务管理的职能。航天科技集团母子公司体制下财务管理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。 按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的基本模式宜采用统分结合型，即财务管理上的统一管理和分级负责相结合。统一管理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经营活动产生重大影响的权利统一起来。统一管理的内容包括：重大财经政策（固定资产、无形资产、权益、公积金等）；会计制度和核算方法；预算编制方法、程序及审批；财务报表和财务信息化体系；军品价格管理办法；筹融资政策（举债、担保）；投资决策和投资管理制度（包括投资失误的责任）；绩效考评程序和方法。分级负责指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。具体内容包括：日常财务收支管理；日常财务监督；向财务公司短期借贷；权限范围内技改、投资和投资退出；利益分成的处理以及其他及分公司经营目标相一致的财务管理职责。 实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策管理体制。将集团、院（子公司）及下属厂（所）依次划分为投资中心、利润中心和成本费用中心。投资中心的决策内容是对筹资和投资方案的选择。利润中心的决策内容包括对影响利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。成本中心的决策内容包括对影响利润高低因素的分析和对产品经营决策方案的选择。集团公司筹资、投资、营运过程、收益及分配的财务决策，先由业务部门作出，然后上报总经理；建立资本授权制度，对于在总经理授权范围内财务决策方案，由总经理决定并报董事会备案；对于重大的财务决策方案，由总经理报董事会批准。 三、 统分结合模式下财务管理工作的具体思路 在统分结合模式的财务管理模式下，财务管理工作亟需解决若干重要问题。其中，以全面预算管理为基础，建立绩效考评体系，并根据集团整个管理体制改革的需要，研究制定投融资管理体制以及进行兼并重组等问题。 1．全面预算管理 全面预算管理的目标是科学合理、内容全面、管理闭环。为了实现全面预算管理的目标，航天科技集团应建立横向到边、纵向到底的预算报表体系。横向到边是指集团、院（基地）、厂（所）形成不同层次的预算体系，集团的预算体系应包括重大项目（型号）预算、集团整体关键财务指标和各院（基地）关键财务指标预算以及集团本级的费用预算。院（基地）的预算体系包括重点产品（型号）预算、院（基地）整体的关键财务指标和各厂（所）的关键财务指标预算以及院（基地）本级的费用预算。纵向到底是指在分级管理的前提下将集团的预算指标分解到院（基地），然后由院往下逐级分解。 2．绩效评价体系 绩效评价体系包括两个层面的内容，一是建立一套集团同国际国内同行业比较的评价体系；二是集团对院（基地）及集团所属各职能部门的评价体系。按照2006年9月颁发的《中央企业综合绩效评价实施细则》的要求，各院可根据其具体情况制定对下属厂所的评价体系。针对航天科技集团的具体特点，在评价标准的选择上对责任人的评价以预算标准为主，对责任单位的评价则以历史标准为主，并参照国内、国际同行的竞争标准。评价指标包括财务指标和非财务指标。其中，集团对院（基地）的评价指标以财务指标为主，非财务指标为辅；院对厂（所）的评价指标可考虑兼顾财务指标和非财务指标；厂（所）对下属部门的考核可考虑采用以业务指标为主，财务指标为辅。 3．投资管理体制 按照母子公司体制的基本思路，集团总部需在投资上实现统一决策、统一管理。根据集团发展的目标，研究和制定集团战略产业（包括战略民品领域）。投资决策权限的划分可按军品投资和民品投资区别对待。民品投资的决策权限原则上集中在集团总部。对于军品投资中的重点型号、重大工程的投资决策权限应集中在集团总部。对于利用分配盈余进行职工2 / 3 福利和服务性小型项目投资权可放在子公司。 4．筹资及资金管理体制 为实现集团公司总体发展目标，按资金用途的性质，对集团范围内筹资活动实施不同策略、进行不同程度的管理和控制，以降低筹资成本，优化资本结构，提高资金使用效率。 一是战略投资资金金融化。通过设计和运用金融衍生产品（如公司债券，可赎回债券，可转换债券等）以及直接或间接上市来解决航天产业结构调整所需资金，包括提供重大科研成果转化过程中需要的孵化资金、产业能力结构调整及硬件升级所需资金。 二是对风险性、竞争性企业或项目，应实行间接融资为主的筹资策略。在提升主导民品的结构能力时，应以间接融资方式为主。发挥间接融资的双向职能，规避风险和完善企业治理结构。 三是对集团上市公司统一管理，研究利用配股和增发以及其他上市政策；选择时机，利用已有的上市公司实现资产重组和资产置换，达到间接上市的目的。 四是完善资金管理体系和建立内部资本市场。建立集团公司对内、对外和成员单位之间的往来结算和资金调剂管理规范，整合集团公司的闲置资金。子公司的短期剩余资金应在集团内统一调配，子公司需要短期资金时可向其他子公司融资。可委托集团财务公司进行具体操作。 5．改制、重组及并购中的财务问题研究 集团目前存在着投资链条长、管理层次多、专业力量分散、低水平重复建设等诸多问题，严重阻碍了集团战略目标的实现。鉴于此，集团应积极通过改制、重组和并购等手段和方法，提高核心竞争能力，实现商品经营、资产经营、资本经营为一体的财务管理模式。 在弄清集团资产总量及分布结构的前提下，根据集团战略发展目标的要求，通过改制、重组和并购，进行变动调整，优化各种资源配置。改制就是建立规范的公司法人治理结构。重组是以实现集团整体价值为目标，对集团内部各个单位的资源进行相互调整和改变。包括业务重组、资产重组、债务重组、股权重组、管理层重组和管理体制重组。通过内部重组方式，将更突出军品、宇航产品的主导地位。并购的重点在于集团外部，将使集团资本快速扩张。对于主导民品可通过并购，快速壮大实力，提高企业竞争力。 集团在改制、重组和并购过程中，必然伴随着大量的筹资、投资问题，同时也必须处理好利益相关者的关系。因此，财务管理工作还包括对改制、重组和并购项目进行事前财务诊断；选择合适的重组和并购对象；设计最优的重组和并购方案；制定资产重组、并购后财务资源整合工作的操作方案；研究资产重组、并购后的财务处理以及会计报表编制的方法。 （作者单位：北京工商大学） 3 / 3 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/8ac750bb27c52cc58bd63186bceb19e8b9f6ecdc.html