企业预算管理存在的问题及措施
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企业预算管理存在的问题及措施 [摘 要]企业预算是通过对企业内外经营环境的全面分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划与规划。预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等一系列管理活动，优化企业资源配置，全方位地调动各个层面员工的积极性，并借此来提高企业的管理水平和经济效益，是促使企业效益最大化的坚实的基础。但是预算管理经过多年的实践，部分企业并未达到预期的管控效果，存在着预算管理与企业战略目标脱节，预算编制不能客观反映企业经营成果，预算执行、考核不到位等问题，基于此，从预算编制、执行、控制、分析、考核等方面浅析预算管理过程中存在的问题，并针对问题提出改进措施。 [关键词]企业预算；管理问题；改进措施 1 预算管理过程中存在的问题 1.1 预算编制方面 1.1.1 受部门利益驱动，年度预算指标不能客观反映部门经营成果 全面预算是企业预算管理基础，只有全员全过程参与预算管理，才能更好将预算管理与生产管理有效结合起来。企业编制预算时，由于预算编制过程是在不同生产部门、职能部门之间进行，也是各经营层次、企业员工之间利益博弈的过程，在上级单位定下年度经营目标时，各预算编制部门为了自身利益，不可避免的存在部门之间利益矛盾，受职能部门和经营部门责任人个人喜好影响，容易形成年度预算指标松弛或预算操纵问题，无法真实的反映年度经营成果。 年度预算目标确定后，按照一定的标准将预算指标分解到单位、部门、班组（或岗位），经平衡后形成三级预算模式，这种上下结合的编制程序有利于提升全员参与积极性。企业预算指标分解时，一方面只分解到二级预算部门，基层班组（或岗位）并不清楚月度预算情况，形成了下达多少指标完成多少指标的局面，较大的影响基层班组（或岗位）参与经济管理的积极性；另一方面，仅对生产性费用或重点监控的非生产性费用分解落实到责任部门和职能部门，对一般非生产性费用由财务部门统一管控现象，财务部门是预算编制衔接部门，仅负责财务部门应承担的责任费用，生产经营管理是各部门之间的事，只有将费用细化，明确归口管理责任部门，清晰费用管理职责权限，才能保障企业生产经营活动有序进行。 企业在预算执行中，存在预算目标不明确，超预算执行，未按规定预算项目执行，预算项目互相调整等问题，预算执行关系到企业生产经营活动安全性和完整性，造成这种原因主要是预算编制考虑不全，随意性较大，预算编制人员与预算执行人员之间沟通不够，导致预算编制项目偏离预算执行项目，且调整时未按规定程序进行审批。 预算编制过程是企业生产经营活动不断完善和修订的过程，是对未来事项预计和估算，具有一定的不确定性。预算管理中年度预算没有细分为月份和季度预算指标，不能够做到以月保季，以季保年运作模式，无法确保年度预算的平稳运行；当企业面对生产经营环境及不确定事项发生重大变化时，企业识别风险能力不强，预算预警机制不完善，不能适时调整预算及经营计划，容易导致销售、生产和成本费用预算无法得到有效的执行。 1.3 预算分析方面 1.3.1 预算分析简单，无法为管理层提供有效的决策信息 财务人员对预算执行差异及其原因分析不及时，只是简单罗列预算执行情况，没有对预算执行偏差进行有效分析，存在着注重收支总额分析，不重视收支要素、切块费用分析，成本费用未对超预算明细项目进行分析，收入不能按作业性质，作业区域进行分析，预算分析停留在财务数据的表面，未能深入到业务层面等等。预算分析较为简单，不能及时提供有效、可靠的预算信息给管理决策层，预算管理效果被弱化，因此无法对企业经营管理起到有效的改进作用。 企业未开展对工程预算等重点项目进行专项分析，企业生产经营活动中，专项费用投入比例相对较大，属于企业重点监控的费用，企业应及时分析专项费用预算执行情况，尤其重点分析超预算项目，查找超预算原因，修正预算执行偏差。 1.3.3 对预算分析结果认识片面，重视不够 企业对预算执行情况的分析结果不能客观看待。当预算分析出现有利差异时，夸大管理者经营业绩，当出现不利差异时，管理者又过度强调客观理由；企业编制后期预算时，前期预算分析没有引起编制人员重视，在未对前期超预算项目分析、查清原因情况下编制后期预算，导致某个部门某个项目延续几个月超预算，在一定程度上影响了企业预算管理的有效性。 1.4 预算考核方面 1.4.1 预算考核指标单一，激励效果不显著 许多企业建立一整套的绩效考核评价体系，预算管理作为考评体系组成部分，仅对收入总额，成本费用总额进行考核，考核指标单一，对超预算部门仅象征性进行考核，未进行惩罚，对预算节约部门没有有效的激励措施，形成预算考核很难真正起到激励与约束作用。 预算考核分两个层次，第一层次是预算考核委员会，由财务，计划，生产等部门组成；第二层次由企业预算责任部门组成，即单位、部门、班组（或岗位）三级预算组织全部纳入考核体系，企业考核往往缺失基层班组（或岗位）责任部门。企业的预算目标通过层层分解，具体落实到基层班组（或岗位）甚至每位员工，建立奖惩分明考评体系，有利于企业整体目标实现。而企业基层班组（或岗位）预算部门缺失，使企业预算考评体系不完善，也无法有效的提升基层员工的成就感，难以调动员工的积极性和创造性。 2 预算管理过程改进措施 2.1 适应环境变化，转变预算编制模式 全面预算管理作为全员、全过程、全方位的管理工作，全员参与是做好全面预算管理的基础，企业应转变预算编制模式，发挥员工的主动性和创造性，使预算管理与生产经营管理相融合。由过去的上级定年度目标，转变为由预算编制部门根据市场所处的经营环境，确定合适的年度预算目标，将预算目标与员工经营业绩挂钩，给予一定的激励与约束条件，预算编制部门为了完成年度预算目标，上至管理层下到基层班组（或岗位）员工，自我加压，变压力为动力，有效的激发预算编制单位生产潜能，确保年度预算指标顺利完成。 2.2 以收定支，倒逼成本费用预算 在市场经济条件下，企业生产经营活动应遵循“以收定支，收支平衡”的原则确认年度目标利润，以收入预算为基础，现金预算为主流，倒逼成本费用预算。收入预算是企业营运预算，是企业财务预算起点，现金预算是企业最基本的动因，是年度预算编制基础，也是保证企业生产经营活动得已顺利进行必要条件，动态地反映了企业的资金流，企业应本着“有多少钱办多少事”原则编制预算，遏制现金预算与成本预算管控脱节的现象。 2.3 强化预算管控刚柔结合特点 一方面，预算管理过程是刚性的，年度预算指标确定后必须严格执行。由于全面预算管理是企业上下联动全方位的管理模式，涉及到企业各部门及每位员工，因此，必须强调预算强制执行力，依据预算制度的权威性和约束力保证全面预算管理的顺利实施；另一方面，预算编制是对未来不确定事项的估计，是企业的一种管理手段，它介于市场和企业之间，在预算执行过程中，市场环境等客观因素影响到企业所处的经营环境、规模，组织形式等，初期编制的预算已经不适应新环境需求，企业应根据经营环境的变化，及时修订、调整后期预算，提高预算管理对生产管理的适应性，实现预算管理与生产管理的动态结合，使企业经营活动不脱离预算目标控制之中。 2.4 充分利用信息技术，建立预算风险预警机制 企业利用ERP，关联交易系统，合同管理系统等一系列信息化技术，将现代信息技术和财务管理系统有效融合，将所有经营活动纳入ERP等信息系统实行线上管控，实现以信息系统在线控制为主线，手工控制为辅的控制模式。线上对超预算项目，支付与预算不符项目，按支付金额大小，设置多层次内控审批权限；线下会计人员利用职业判断技能，对审批手续不全项目，没有预算项目等实施追踪重点督查，杜绝审批手续不全，没有预算项目的收支。 2.5 完善预算分析制度，定期开展预算分析经营活动会 将日常分析与专项分析相结合，采用比率分析法，比较分析法，因素分析法等，从定量与定性分析两个层面反映预算执行现状及存在的问题，客观分析预算执行差异产生的原因。做到既要分析月度预算执行情况下，还要按累计发生额与年度预算进度进行对比；既要对成本费用总额执行情况进行分析，还要分析成本费用明细项目执行情况；既要对收入完成情况进行分析，还要对收入按作业区域，作业性质构成进行分析；既要参与上级部门组织的预算分析活动，还要建立内部预算分析制度。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/93f1c8caad45b307e87101f69e3143323868f5d4.html