转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来 说可 谓是爱恨交加， 然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发 放更为合 理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和 个人 三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。 即基于组织、 团队整体绩效及 个人绩 效的年终奖金分配方案。 奖金分配方案有两种： 封闭式和开放式。 实施方 案主要包 括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金， 常用确定公司奖金包的方式 有三 种。 第一种方式 是采取企业的利润为基数 ,在组织和员工之间分享总利润的一定 比 例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10% 的比例作为员工 的年 终奖金发放。如下表所示。 第二种方式 是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利 润段 采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%， 在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%， 800 万到 1500 万之间的分享比例为 16% ， 1500 万以上的分享比例为 22% 。如下表所示。 第三种方式 是采取按照利润率分段来分享的一种方法， 即规定若干利润率段， 利润率越高表明公司盈利的能力强， 利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 举例：某公司利润率在 2.5% 以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5% ? 5.0% 之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%? 7.5% 之 间时，则提取净利润的 10% 来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异， 需要企业对 各部 门的战略贡献能力进行评价。 考虑到部门之间的协作与团结， 尽量不要将各 部门战 略贡献系数差别太大。 比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可 以将组织 内的各部门战略贡献系数界定在 [ 1 . 2 ? 0 . 8]之间，战略贡献系数变动单 位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业 经营重点、 企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因 素有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 步骤三：确定部门奖金包 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2 ，部门绩效系数为 1.1 ，计算 得 出部门 A 的奖金系数。 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20% 、70% 、10% 的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关 比如，超出期望的员工，岗位绩效系数 为 1.3/1.4 。 步骤五：将部门奖金包分配到岗位， 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资 （也可以根据职位价值评价点数来 计 算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 系， 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部 /多个业务单元， 我们同样可以从公司、事业部 /职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、 事业部经营绩效和员工个人绩效 相关 联，可以根据员工的职位等级、 对公司承担责任的程度， 来分别确定不同的 绩效权 重比例和收入比例。 目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均 水平来确 定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结 时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小， 员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部 /职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数 =公司绩效系数 X 公司绩效权重 +事业部 /职能部门绩效 系数 X 事业部 / 职能部门绩效权重 +岗位绩效系数 X 岗位绩效权重 而其对 个人绩效结果所负的责任越大。 同时个人承担部分公司绩效结果将促进员 工参与意 识，提高的总体 果，同 业绩产生决定性影响， 也就是说， 其个人绩效结果将会全面体现在公司的 整体业绩 结果上。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/b2ebd7035b1b6bd97f192279168884868762b85d.html