学 无 止 境 了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录：http://www.cs360.cn 免费咨询服务电话：4006-818-360 战略形态是企业在一个时点上所处的综合状态，这种状态是企业自身和外部环境综合决定的，决定了企业的赢利能力以及未来的发展走势。战略形态是企业进行战略规划的起点，只有充分了解了一个企业的战略形态，才能对企业的外来发展做出比较准确的规划。 战略形态代表了企业的赢利和发展潜力，并不必然表现为现实的收益，如果不善于经营，不能把这种潜力转化为有竞争力的产品，就无法在市场上获得收益。我们说某企业或者企业的某一部分是一块“优质资产”，本质上就是在说这个企业有一个比较好的“战略形态”，不一定这个企业就是一个赢利状况比较好的企业。战略形态包括企业的内部资源和能力、业务结构以及所处的市场状况，描述企业的战略形态有多种方法，比如台湾大学的战略学教授司徒文登就把一个公司的战略形态分配到网络结构(企业和外部的关系)、组合结构（各事业部之间的平衡）和竞争结构（产品市场），每一部分内部又包括一些要素，各部分之间需要一定的协作和联系。我认为可以用六个字来描述一个企业的战略形态：位、形、质、力、势、谐。 位 这里的位是窄义的定位，就是说企业是在什么产业市场参与竞争，我们可以用一个三维结构来描述整体的市场空间：地理范围、产品结构、产业纵深。三维结构形成一个产业的立体空间，企业的定位就是在这个立体空间中确定一个自己的位置，比如你是在上游还是下游参与竞争？你的产品销售的范围区域是全球市场？全国市场？还是区域市场？你的产品定位是高端还是低端？通过这样的区分，企业可以更好的确定自己真正的竞争对手是谁，波特教授在《竞争战略》中使用战略集团的概念，实际上不同的战略集团就是在同一产业中选择不同战略空间。一个企业主要是在和同一战略空间内的企业竞争，由于转移壁垒的存在，不同的战略集团之间并不容易形成竞争关系。当然这种壁垒是时效性的，由于外部条件的变化，原来做为壁垒的因素可能在逐渐消失，比如，原来很多产业都是在一个国家内部之间竞争的，不同国家之间由于时空和贸易壁垒的存在和互相隔离，由于全球化的发展，这些由于贸易壁垒形成的战略空间分组也随之失效。比如由于交通的便利，一些原来受到运输成本控制的区域企业，就可能越过交通壁垒向全国市场发展，这也同样会改变竞争市场的空间结构。 形 就是一个企业的产品在战略空间的组合方式。首先，企业产品线的宽度，比如有的企业在产品线上大小通吃，有的企业就只作低端市场，有的只是针对一个狭窄的目标客户销售自己的产品。第二，纵向一体化程度，就是在产业链条上企业选择的哪一段？选择了多长的长度？有的企业、有的行业是高度一体化的行业，这和产品的技术和工艺特点有关系。第三，就是地理范围的大小，是占据某一个区域市场还是全国市场？第四，规模，企业在整个市场的市场份额大小。通过这几方面的分析，以及对企业的不同产业进行分解分析，我们就可以描述出一个企业在市场空间上的形状，如果做竞争对手分析，也可以通过分析竞争对手在市场的形状并找出进攻对手的切入点。[!--empirenews.page--] 质 位和形代表了企业在市场上所表现出来的业务结构，质表示企业支撑这种业务结构的业务流程和组织能力。业务流程包括营销体系、运营体系和保障体系，进一步细分，营销体系又包括品牌、市场推广、客户关系等等，运营体系包括生产体系、供应链、渠道等等，保障体系包括产品开发、客户服务等等。组织能力包括实现业务流程的组织结构和活力，如企业的组织模式、企业员工的素质、企业内部的凝聚力，企业决策者的领导能力等。总体上，是业务体系支撑业务结构，组织能力支撑业务体系，如果这些内在因素足以支撑企业的定位和市场空间，企业的扩张就是良性的，否则即使一时达到了某一市场规模，但是内部的资源能力不足以支撑，反而会加速塌陷。 力 笼统的说企业在一个产业空间的竞争力并不足以把握一个企业的未来演化，而需要进一步区分这种竞争力的方向、大小、集中程度、相互之间的一致性、是否互相冲突、互相牵制、互相支撑，以及在进攻和防守的力度方面的倾向性。力是企业的业务结构和内在素质的综合体现，比如企业整个的流程都是围绕效率进行改进，组织管理上也以降低成本做为主要管理指标，那么可以说企业的“力”的指向是标准化和低成本的。波特主张企业要执行一种基本战略：成本领先、标歧立异和目标集聚，也是为了使得企业的资源所产生的力量形成一种定向“合力”。 力表示的是企业在这样的定位和组合情况的防守能力和进攻能力，如果企业是做为一个防御者而存在，那么防守的严密程度如何？有没有给对手切入的空白点？对哪一类进攻的防御能力强？对哪一类对手的防御能力弱？如果企业做为一个进攻者而存在，在哪一方面的进攻力度比较强？实际上，一个企业在市场上是很少单纯做为防御者或者进攻者而存在的，往往同时既是进攻者，又是防守者，攻守的力度是否平衡？等等，这些都是对企业战略形态中“力”的分析。 学 无 止 境 势 就像战争中环境对敌我双方产生的作用不同一样，由于天气、地形、人心向背的存在，会给战略双方带来不对称的战势，比如山地易守难攻，开阔地易攻难守，等等，同样，市场中的竞争各方也是处在客观但是对双方来说并不对称的背景环境中进行竞争，这种环境并不属于某个企业，但是在客观上却可能对其中一方更为有利，这种客观环境带来的对双方的不平衡形成了一个企业所处之势。在市场环境中，技术发展趋势、消费趋势、产业政策、产业变化趋势等综合构成了一个企业的外部之势，从而对企业的未来发展产生重大影响，比如处在一个高成长的行业的企业，可能企业本身的竞争力并不强，但是在行业成长的大势的带动下，也同样可以高速发展。[!--empirenews.page--] 谐 谐表达的是一个企业和外部的相互关系，外部包括政府、投资者、要素市场、利益相关者、媒体、舆论等之间的关系，有的企业本身发展的不错，内部组织和资源能力也相匹配，但是可能外在的形象并不好，谐表达了一个企业和外部世界之间的张力，这种力量可能是对企业的发展产生帮助和推动作用，也可能对企业的发展产生制约，企业是社会的一分子，和社会的关系对一个企业的成长特别是持续发展非常重要，当企业遭遇危机的时候，和社会关系好的企业，可能会得到社会各方面的帮助，而社会关系比较差的企业，就可能产生“墙倒众人推”的后果，典型的如美国的IBM和安然公司，IBM在上个世纪九十年代初曾经遭遇业务困境，几乎陷入绝境，当由于IBM对国家、社会的良好形象，美国上下包括总统都想办法如何让IBM脱离困境，而安然公司快速膨胀，一旦出现危机的时候，却受到了一致谴责，不但没有受到帮助，反而在社会的推力下加速走向破产。 通过分析一个企业的战略形态，我们就可以更清楚的看到一个企业适合的发展方向、发展力度，也可以分析一个企业所制定的战略目标条件是否具备，比如一个企业可能在战略规划上要从一个区域市场向全国市场扩张，如果内部的组织质量本身就有很多问题，客观的市场形势也不支持，这种战略规划就失去了内在的支撑。从这个角度说，所谓的战略规划，就是一个企业从一个战略形态向另一个目标战略形态的转化。清楚了战略形态的各个方面，在制定战略目标、战略路径的选择上就可以更加开阔，而不单纯是一个经济指标上的单线突进，战略形态的各个部分之间可以互相转化，势可以转化为力，谐也可以转化为势，在良好的市场形势下的高速发展可能给企业的内部组织结构带来很大的问题，这种问题在高速发展的市场面前被掩盖了起来，但是当市场发展平缓的时候就会暴露出来。 清楚了企业的战略形态，企业的战略制定和战略实施可以变得更加具有柔性，顺境的时候可以高速发展，逆境的时候可以以培育企业的组织力量和社会关系，并为下一次的发展积蓄力量，企业的成长 成为一个脉动式的波浪式发展模式。而不是一种线性的刚性增长。这样更是一个符合客观规律和市场环境良性互动的成长方式。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/be2c496acebff121dd36a32d7375a417866fc188.html