信息化关注的问题列举： 1.李兴国：我关注两个方面：一个是信息化的集成。第二个是系统的运维。我一直在思考这个问题。我们信息化做了很多的工作，包含生产、销售、技术等，但都非常的原始。在系统上线之后，往往经历阵痛，不能持续改进，而系统建设的目的是使其安全、稳定的运行，如果达不到这个水平，系统就慢慢的变差。因此应用信息化是我关注的一个重点，管理信息化实际上也是提高了企业信息化能力的一方面，信息化部门的水平提高了，才能够促进整个企业或者整个公司信息化的运用。 2.韩福华：作为一个软件的实施厂商，我们认为对于信息化来讲：第一必须关注战略；第二个必须关注企业的流程；第三必须关注绩效；第四是整合，系统的整合、管理的整合、业务的整合。第五是敏捷，因为企业在做业务的转变，或者企业转型的过程中，必须有一个快速能够去适应企业变化的工具。第六，尤其是对企业来讲，软件公司是形，而神是在企业。也就是说不管这个软件实施的好还是坏，它的核心应该是在企业，在甲方，因为甲方是最了解企业的现状，包括企业的将来。 3.陈炎炎：信息化逐步加深以后，企业各个角落都在谈细化，但是数据量比较大，意味着难点是如何对这些数据的甄别分析或者数据挖掘。我们关注的是数据的分析，以及由此数据的分析给予绩效的支撑，因为有了绩效的支撑才可以把人的积极性调动起来，人的积极性调动起来了之后，所有的业务就都不是难点了。因此我们关注的是数据的分析和绩效的管理。 4.孟霖：我现在关注的是行业化的问题。管理信息化领域新名词不多，但炒作的热点已经炒得很多了。从2000年的ERP到现在已经十多年了，为什么现在这个应用还是参差不齐。相当于一部分企业ERP应用还是停留在财务的进销存上，生产这一块还没有走通。另外就是财务的成本核算，物流和资金流要集成起来。如果一个企业生产没有走通，可以说是物流没有走通。如果是成本核算没有算或者没有用起来，可以说物流的资金流就没有集成。这里面一个很大的问题是进销存比较容易实施，但生产不按行业走可能走不通。我们认为行业的问题很重要，行业有很多，有离散制造，有流程制造，流程制造里面又分了半流程还有全流程。离散制造又分流水线离散，还是多品种的离散，流水线制造的离散。比如说家电、汽车。刚才常德烟机介绍的是属于阶段式的，但如果是单件多品种，这里面BOM就很重要了，包括里面有很多的BOM，除了有设计BOM还有其他的BOM，这个在行业里面很重要的，不管是在转型还是实施的过程中提醒大家要注意。 李翔：您认为目前企业ERP的应用状况如何？深化应用有哪些方向？ 孟霖：根据我们对企业的了解，我认为ERP不要炒作很多的新概念，扎扎实实的用好才是关键，如果企业购买的软件本身是好的，就认真的把各个模块用起来，毕竟ERP的逻辑是科学的，运行下来很多老的流程会有些改动和整理，在一定程度上也会形成一定的变革。 陈炎炎：目前华菱线缆ERP用起来还可以。我个人觉得企业不能为了用ERP而用ERP，这个还是取决于管理层的要求。因为应用的原动力是企业需求，管理层有这个需求，促使了信息化向前推动。华菱线缆在提倡一个优化机制即组成一个优化小组，优化小组是由每个部门的骨干或者是部门负责人组成，定期会召开碰头会，总结分析目前运行的过程中出现的问题，并讨论这些问题的解决方法。各部门也会提出各自需求、诉求。所以我们讲流程也好、深度也好，最终只要各个部门坐在一起，能够把你们的需求提出来、理顺，把它固化，通过ERP来执行，就会一步一步的走向这个深度，不会再浮在上面了。 韩福华：我不是实施ERP的，作为局外人我认为：第一，企业应该设定一个关键的指标，上了ERP之后，要达到的目标；第二，任何实施ERP的企业，不要把ERP当作神，我们人比神还要神，要人和系统很好的结合。 李兴国：常德烟机是1991年开始实施信息化的，那时候ERP失败的很多，几乎达到80%的失败率，但是现在的成功的案例越来越多，大家都认为ERP是灵丹妙药，只要能上ERP系统就能解决问题。关键的问题在于，企业的管理水平、管理方式、管理手段，都没有达到实施ERP的要求。ERP上了最起码流程要梳理，基础数据要整理。现在企业往往只是看到别人的成功用什么软件好，就去上这个系统哪怕是贵的。如同一件再好看的衣服，穿在不同人的身上就不一定好看。ERP的系统没有好坏的，要买与自己企业管理水平相适应的。大家在选择和实施的时候要注意很多问题，有多大的能力、决心去做这些事情。ERP用起来我认为是一个发展方向，ERP用了很多年了记录了很多的数据，这些数据是我们企业的财富，怎么样把这些数据用起来，现在有大部分的设备是手动的设备，这些设备大部分都有自我检测系统，如果ERP能具备自我检测功能、自我分析功能，帮组分析出问题那就很好了，但是现在企业管理都是人在做，因此ERP要有自我检测功能。 李翔：一个单体企业来实施ERP，其实还是相对比较容易的，但是多地、多工厂或者异地来实施一个集团化的ERP就会存在问题，首先问在座的两个企业，你们是不是有异地的需求？ 陈炎炎：我们制造是集中的，多车间，零售店是异地的。但在未来的拓展是肯定有的，在订单不断增多的情况下，至少需要多个公司的协同，第一个工序、第二个工序在企业内生产，可能第三个工序就要委办，第四个工序再回到厂内。包括材料的协同今后绝对可能变成一个很大需求。因为很多的资源的问题，制造行业基本上都存在产能过剩的问题，尤其是在现在的经济状况下，多工厂、多公司的协同是企业必须面对的一个问题。 李兴国：目前只需要公司之间的协作，如车间工序的委托，这个是比较简单的，我们现在跟外部厂家协作也是通过系统委托单。集团把控股的几个企业进行整合，这个不是系统的问题，这是一个管理的问题。因为涉及到编码的统一，流程的统一，这个工作量看集团的决心，因为在这个过程中会产生很多的问题，特别是集团的内部生产，基本的标准很大的一部分是相同的，但是编码是不一样的。这样做不是ERP的问题，是研发技术部门要解决问题，这不是软件的问题，是集团能否下决心。 李翔：请孟总分享一下实施集团的ERP的难点及重点。 孟霖：集团ERP这一块肯定是有需求的，现在很多的企业不断的走向国际，像广东那边，有不少企业在越南开厂，他们已经提出了这样的需求，越南的厂怎么进行管理，越南的工厂报表如何反应到广东来？很多企业经销商也是有这方面的要求，包括在制造方面或供应方面的要求，这种要求现在方案有很多种，一种是多服务器的模式，每一个分公司一套服务器，通过互联网或者通过专用网络连接起来；还有一种模式是集团是一套系统，这套系统也是通过互联网，各地的分公司和办事处通过网址上网就可以用。这种系统的架构、技术，大 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/d2aae92e964bcf84b8d57b18.html