人类很早以前就开始了管理幅度 (Span of Control)思想的实践。《圣经》中记载着摩西（约公元前 1300 年，曾被俘虏到埃及，他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领导者）率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要亲自处理。不久，摩西便精疲 力尽。摩西的岳父杰西罗随队前行，他建议摩西建立 “千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯 ”制度，对一些小的事情，让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。 摩西采纳了岳父的建议，顺利地完成了出走的任务。有效管理幅度是划分 组织纵向管理层次的理论，其含义是一个领导者 (主管人员 )所能直接而有效地管理和指挥其下属工作人员的数量，或者是指一个上级机构所能直接有效管理其 下级机构的数目。换句话说，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司汇报工作。任何一个领导者所能管辖的下属人数必定有个限制和限额，因为任何人的知识、经验、能力和精力等都是有限度的。因此居于权力中心的领导人，绝不 可能无限制地直接管理和指挥很多人而又使他们的活动配合无间。在就一个领 导者的管理幅度不可能无限制地扩大方面，绝大多数管理学著作都引用了Ｖ ?Ａ?格 兰丘纳斯 (V.A.Graicunas)的论证公式：Ｎ＝ n（２ n－ 1＋n－1）式中：Ｎ表示 管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数； n 表示下属人数。例如，假定一个管理者Ｍ，有两个下属Ａ和Ｂ。一种直接关系可能发生于Ｍ与Ａ之间和Ｍ与Ｂ之间。但是有这样的时候，Ｍ和Ａ谈话而Ｂ在场，或者和Ｂ说话而Ａ在场，这样可能就会有两种直接群体关系。此外，交叉关系可能存在于Ａ和Ｂ之 间，表现为Ａ找Ｂ和Ｂ找Ａ。这三类关系加到一起，就存在了 作用。当下属增加到 3 个时，这种可能的相互作用总数则增加到 6 种可能的相互 18。以此类 推，越来越大。当下属人数达到 100 人时，上面公式中的Ｎ便成为一个十分 “巨大”的数字！虽然格兰丘纳斯没有说明Ｎ以多少为宜，但他给予的警告是清楚的——哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草。事实上， 决定管理幅度不可能无限制扩大的因素远不仅仅是上述所说的相互作用关系，管理者的能力、下属人员的集中与分散程度、工作本身的性质、工作的标准化程度、工作的类别、需要解决的问题的出现频率、管理者与下属人员间的关系等等，都在很大程度上决定着管理者管理幅度的大小。 1 / 3 那么，管理幅度多大为好呢？对于这个问题长期以来有许多学者和实业家进行过大量的研究工作。传统或古典管理学派对待领导人管辖人数问题的态度和研究方法，一直是倾向于把有效的管辖人数普遍化，就是想找出一个通用方案，并加以普遍推广。但长期调查研究结果，并未找出一个理想的通用方案， 不同人的说法仍然不一致。 20 世纪初期，美国将军伊恩 ?汉密尔登 (Ian Hamilton) 根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一般人的 头脑在管理 3 到 6 个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥 3 个 士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥 6 个师长的活动。伊恩 ?汉密尔登 6 个人越 最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近 好。亨利 ?法约尔指出 ,合适的管理幅度应该是最高经理管理 4—5 名部门经理，部门经理管理 2—3 名管理人员，管理人员管理 2—4 名工长，工长管理 25—30 名工人。英国有名的管理顾问林德尔 ?Ｆ?厄威克 (Lyndall F. Urwick)上校提出了他观察到的心理现象：一个人的 “注意力跨度 ”——能够同时给予注意的事项的数目 ——是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是： “没有一个管理者能够直接管理超过 5 个或者至多 6 个工作紧密相关的下属的工作。 ”美国管理学会的研究报告 (1952 年)介绍了当时在 141 家“公认的具有良好组织实践 ” 的公司调查结果，该项调查的主题是这些公司中的总经理的管理幅度实践情 况。结果发现总经理的管理幅度为 1—24 人不等。由于管理幅度的限制，当组织的人员规模达到一定程度时，即当组织的人员规模突破管理幅度的限度时，就需要而且必须划分出不同的管理层次。这样，组织就由有阶层的单位组织构 成，即形成了组织的纵向层次结构。当层次较多之后，人们便形象地称其为 “金字塔 ”式的组织结构。 上述分析可知，若在企业人力规模大致一定的情况下，组织层次与管理幅 度在数量上是一种反比例关系。在组织管理过程中要正确处理好管理幅度与组 织层次之间的关系问题。有的企业用扩大管理幅度和减少组织层次的方法，构 成扁平式组织结构 (Flat Organization)；有的企业则采用缩小管理幅度和增加组织 层次的方法，形成垂直式组织结构 (Tall Organization)。相对来说，垂直式组织结 构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。 其缺点和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。减少管理幅度，建立直式组织结构，在下述条件下显得有 效：⑴ 工作任务要求不明确； ⑵ 下属人员自由处置权太大； ⑶ 工作责任重大， 2 / 3 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/e9e317de33b765ce0508763231126edb6e1a76cb.html