南钞财务战略环境、定位、路径和保障 ——《战略管理》引发的再思考 2010年，根据南钞公司总体发展战略的规划和部署，财务管理战略开始前期准备工作。初到公司财务管理部的我，非常有幸能够成为参与其中的人员之一，正是通过当时的财务战略工作，让我对战略管理有了一个初步的认识，也为我后来快速融入财务工作提供了裨益。由于当时的财务战略是基于“十二五”总体规划的大环境下编制的，而近年来行业和公司内外部环境出现了一些新的情况，尤其在感受《战略管理》一书中的战略管理的实践与应用，对公司财务战略有了些新的理解和思考。 一、财务战略的环境 《战略管理》在开篇中就旗帜鲜明地指出了内外部环境对战略决策的重要影响。在外部环境分析中，企业确定了可能会选择做什么，在内部环境分析中，企业理解了自己能够做什么，那些成功的企业能够认识到只有核心竞争力（研究内部环境可以取确定）与机遇相契合（研究外部环境可以确定）的时候，企业才能够获得战略竞争力和超额利润。基于这个从发点，有必要重新审视一下南钞公司面临的内外部环境。从外部环境来看，中国在一定时期内仍将保持较为合理的经济增长，仍将采取相对稳健的货币政策，居民现金结算比例没有出现明显下降，货币发行总量也未出现明显变化，但随着网络经济的发展、电子银行和电子货币的兴起，国内防伪技术变化，将对人民币印制的品种结构、数量和技术发展应用等产生影响。 从内部环境来看，南钞公司属于印钞企业规模较小的一家，管理基础扎实、员工团队意识较强、生产效率较高，工艺质量方面具有一定优势，但研发能力、管理创新和竞争意识存在不足。通过分析可以看出，南钞的核心竞争力就是有一支较强战斗力的职工队伍，有组织科学的扁平化组织和追求高效卓越的管理团队。 二、财务战略的定位 财务战略管理是企业战略的基石,是企业战略管理系统中的一个综合性业务战略，它不仅为企业战略目标和各种竞争战略的实现提供资金上的保证,而且与其它业务职能战略共同支撑起企业战略管理体系的金字塔。一个成功的企业战略必然要有相应的财务战略与之配合,财务战略管理既从属于企业战略管理,又制约和支持着企业战略管理的实现。《战略管理》中将业务层战略类型分为五种，分别是成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚集差异化和整体成本领先/差异化，由于印钞产品的特殊性，很难去实施差异化战略，成本领先战略就成为财务战略的必然选择。然而战略管理定位不可能是一个单纯的技术性、程序性问题,不可只凭既成的事实和死的数据作为判断和谋划的依据，知识经济条件下企业外部环境与内部条件的复杂性与可变性,导致现代企业的战略管理必然成为动态的持续性过程，必须把战略思想上的创新放在第一位。选择成本领先的财务战略并不是意味着节约得越多越好，而是通过提升内部财务管理效率，整合内部管理资源，将经济效益的理念注入生产管理过程，强化财务管理的组织、协调、控制和监督职能，使各项管理活动实现最佳的效率与效益的结合。 “经营之神”松下幸之助把财务战略视为企业经营的罗盘，财务战略管理使企业从战略的高度把握财务管理,是将财务管理引向高效、有序境地的航标。 三、财务战略的实施路径 《战略管理》第4章业务层战略开篇案例中介绍了宏碁集团运用成本战略在全球PC市场获得成功，宏碁CEO兰奇这样描述其成功的奥秘：“在大多数人都同时经营直销和间接销售的时候，我们则把100%的注意力都集中在间接销售上。如果你同时经营两种模式，就需要不同的组织机构，也就是说，你在增加费用。战略的实现路径其核心精髓就是“人无我有，人有我优，人优我奇，人奇我转”，具体到南钞公司财务战略，就是要加快从核算型财务向管理型财务转变，财务工作不单纯是核算和记录，更多表现为支持与控制，将财务工作融入内部经营管理过程，为领导决策和部门运营提供支持，同时采取多种手段控制经济过程，防范经营和财务风险。在行业内涵式发展大背景下，如何实现在人员不增加的情况下完成财务职能升级，会计信息化和管理会计的发展和应用至关重要。会计职能转变已经得到了国家层面的关注和重视，2013年12月19日和2014年1月29日财政部先后印发了《企业会计信息化工作规范》（财会（2013）20号）和《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》，会计信息化可以将财务人员从传统的借贷分录解放出来，真正实现“解放生产力”，管理会计则为解放后的财务人员指明工作方向，即通过实时准确的财务数据做出精准和具有良好前瞻性的预测，建立和完善动态信息收集和跟踪制度，向管理层和操作层提供管理信息支持决策制定。 四、财务战略的实施保障 毫无疑问，人力资本和企业文化是战略实施的保障和成功的关键。这点在《战略管理》第十二章战略领导力的内涵也得到了印证，人力资本是公司核心竞争力的执行者，是仅有的可持续竞争优势，而企业文化影响着企业如何开展业务，并有助于管理和控制其员工的行为，是一个组织取得成功的最有价值的差异化竞争因素。财务战略的实施保障首先是人，传统财务管理容易造成“被动管理”的局面，等通知、等结果、等信息、等审批。财务转型要求财务管理渗透公司到各交易循环（生产循环、项目投资循环等），分别了解各交易循环的基本内容和控制要点，这就需要 “财务人员懂业务、业务人员懂财务”的管理团队。一专多能 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/ec9d892aa000a6c30c22590102020740bf1ecd7d.html