2022年人力资源管理师二级考试时间_2016年人力资源管理师二级考试专业技能预测试题及答案4

副标题：2016年人力资源管理师二级考试专业技能预测试题及答案4

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　　一、简答题

　　1、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度的内容包括什么?

　　( 1)要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。

　　(2)要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反应，把握应聘者的特征。

　　(3)要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指

　　标，有效地控制面试局面。

　　(4)要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。

　　2、简述劳动争议仲裁的基本制度。

　　( 1)仲裁庭制度。仲裁庭是对某一劳动争议案件进行仲裁审理活动的组织形式。

　　依据法律的规定，劳动争议仲裁委员会裁决劳动争议案件应当组成仲裁庭，实行一案一庭制。根据仲裁庭仲裁员人数，仲裁庭可分为两种形式：

　　1)独任仲裁庭。即仲裁庭由一人组成，独任审理。简单案件可以由一名仲裁员独任仲裁。

　　2)合议仲裁庭。由两名仲裁员和一名首席仲裁员组成。首席仲裁员是合议仲裁庭的主持者，与仲裁员享有同等的权利。

　　(2)一次裁决制度。

　　1)劳动争议仲裁实行一个裁级一次裁决制度，一次裁决即为仲裁程序的最终裁决，除法律规定的终局裁决外，当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。所谓终局裁决，是指仲裁庭在案件审理终结时对当事人提交的全部实体争议所作的裁决书自做出之日起发生法律效力的裁决。

　　2)法律规定，下列劳动争议，除另有规定的以外，仲裁裁决为终局裁决，裁决书自做出之日起发生法律效力：①追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金，不超过当地月最低工资标准12个月金额的争议;②因执行国家的劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生的争议。

　　(3)合议制度。仲裁庭裁决劳动争议，实行少数服从多数原则，裁决应当按照多数仲裁员的意见做出，少数仲裁员的不同意见应当记入笔录。仲裁庭不能形成多数意见时，裁决应当按照首席仲裁员的意见做出。

　　(4) 回避制度。仲裁委员会委员、仲裁人员及其相关工作人员与劳动争议有利害关系的、可能影响公正裁决的下述人员应当回避;当事人也有权以口头或者书面方式提出回避申请：①是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的;②与本案有利害关系的;③与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁决的;④私自会见当事人、代理人，或者接受当事人、代理人的请客送礼的。

　　(5)管辖制度。

　　1)劳动争议仲裁的管辖即劳动争议仲裁案件的管辖，是指不同的劳动争议仲裁委员会受理劳动争议仲裁案件的分工与权限。劳动争议由劳动合同履行地或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会管辖。

　　2)双方当事人分别向劳动合同履行地和用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会申请仲裁的，由劳动合同履行地的劳动争议仲裁委员会管辖。

　　3)劳动合同履行地为劳动者实际工作场所地，用人单位所在地为用人单位注册、登记地。用人单位未经注册、登记的，其出资人、开办单位或主管部门所在地为用人单位所在地。案件受理后，劳动合同履行地和用人单位所在地发生变化的，不改变争议仲裁的管辖。

　　4)多个仲裁委员会都有管辖权的，由先受理的仲裁委员会管辖。仲裁委员会发现己受理案件不属于其管辖范围的，应当移送至有管辖权的仲裁委员会，并书面通知当事人。对上述移送案件，受移送的仲裁委员会应依法受理。受移送的仲裁委员会认为受移送的案件依照规定不属于本仲裁委员会管辖，或仲裁委员会之间因管辖争议协商不成的，应当报请共同的上一级仲裁委员会主管部门指定管辖。

　　5) 当事人提出管辖异议的，应当在答辩期满前书面提出。当事人逾期提出的，不影响仲裁程序的进行，当事人因此对仲裁裁决不服的，可以依法向人民法院起诉或者申请撤销。

　　(6) 区分举证责任制度。当事人对自己提出的主张有责任提供证据。由劳动关系的特点所决定，反映平等主体关系问的争议事项，遵循“谁主张，谁举证”的原则;反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定，谁举证”的原则，即与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供;用人单位不提供的，应当承担不利后果。

　　1)在法律没有具体规定，同时无法确定举证责任承担时，仲裁庭可以根据公平原则和诚实信用原则，综合当事人举证能力等因素确定举证责任的承担。

　　2)承担举证责任的当事人应当在仲裁委员会指定的期限内提供有关证据。

　　3、简述实行经营者年薪制应具备的条件。

　　( 1)健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。

　　(2) 明确的经营者业绩考核指标体系。企业只有建立完善的考核审计制度和自上而下的考核审计网络，才能对经营者经营业绩进行严格、准确的考核。

　　(3)健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。

　　4、简述企业薪酬策略与企业发展战略的关系。

　　5、简述企业培训课程设计的基本原则。

　　( 1)培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求。培训课程最突出的特点是时间短、节奏快，培训周期适应企业对人才需求条件的快速变化。

　　(2)培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律。

　　1) 由于培训课程的主要接受者是成年人，他们有自己的经验和学习经历，都有自己惯用的学习方法，因此，培训课程的执行要尽量遵循成年人认知规律，注意选择那些能调动他们学习积极性的培训方法，提高学习的效果。

　　2)培训课程的目标大多是具体性的、短期性的、单一性的和有针对性的;培训课程评价的主要标准是质量和效益，而不应当是考试分数。

　　3)培训课程的宗旨和目标，既有突出的服务性，又有鲜明的经营性;培训课程的内容具有特殊的实践性和针对性;培训课程的执行模式，更具灵活的经验性和权变性;而培训课程的评价标准，则有必然的功利性和实效性。

　　(3)培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理。

　　1)培训课程就是一个系统，要综合考虑各个要素之间的相互联系。

　　2)培训课程设计必须运用现代系统理论的基本原理，将课程作为一个系统进行设计。

　　3)培训课程是一个由多种要素有机组合的系统，各个要素之间是紧密联系和相互作用的。

　　6、

　　简述培训课程体系设计定位的含义。

　　这个工作包含了两个方面的含义：一方面是要确定培训课程的类别;另一方面是在层次上给它定位，由此决定培训课程和项目的目标，各个课程要素的选择也要以此为依据。

　　( 1)培训课程的类别。

　　1)培训课程应达到的全部目标分为三个领域，即由知识掌握、理解与智力发展诸目标组成的认知领域;由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成的情感领域;由各种技能和运动技能诸目标组成的精神运动领域，这三大领域的目标各自又可以进行细分，从而形成目标层次体系。

　　2) 以培训目标为中心，课程设计应当遵循一种系统反馈矫正的目标程序，这一过程可以概括为：目标定向—实施教学—形成性测试—反馈矫正—平行性测试。

　　(2)培训课程性质与任务层次。现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训。

　　(3)培训课程系列的编排。培训课程的编排主要根据接受培训的对象而定。对于一个企业来讲，培训对象从总体上可以分为两类：一类是内部培训对象，主要是指企业内部员工;另一类是企业外部人员，主要是指企业外部顾客以及经销商、代理商等。而对内部培训对象一般又有两种分类的方法，一是按进入企业的时间长短分为新老员工;二是按工作性质不同分为生产人员、新产品开发人员、管理人员以及其他业务人员等。对新老员工的培训内容，大体上可以分为技术能力、人际关系沟通能力和创新决策能力三类。

　　1)新员工培训课程。应主要体现在企业概况认识、企业文化、企业管理制度、工作岗位职能等方面，其余的时间新员工应更多地参与到企业的相关部门进行实习，以便尽快对企业有全面深入的了解。而对老员工的培训，则应着重于引导他们的自我指导式学习，强化他们的学习能力。

　　2)生产人员培训课程。除了人际关系和创新能力方面的培训以外，主要侧重的是技术能力的培训，所以这类培训通常称为岗位练兵，

　　主要根据岗位技能分析所确定的培训需求来制定培训计划的内容，各技术岗位的要求不同，所培训的内容也不同。

　　3)新产品开发人员培训课程。应注重于培养新产品开发人员以顾客为导向的思想理念，注重开发和培养他们的创新思维和能力以及加深相应的产品专业知识。

　　4)管理人员培训课程。可以按照岗位职责和管理者在企业管理中所处的层次来确定。

　　5)对其他业务人员的培训。主要是指对企业的销售人员和其他服务人员的培训。

　　7、简述市场薪酬调查的主要方法。

　　( 1) 问卷调查法。问卷调查法是通过向目标企业或个人发送事先根据企业自身需要而设计好的调查问卷，以书面语言与被调查者进行

　　交流，来获取企业所需信息和资料的一种方法。

　　(2)面谈调查法。面谈调查法是调查者通过与调查对象面对面谈话来收集信息资料的方法，是获取信息的主要方法之一，也是常用的薪酬调查方法之一。专业的咨询或市场调研机构通常采取此方法收集信息。

　　(3)文献收集法。文献收集法是指通过查阅、收集、分析和综合有关薪酬调查的文献材料，以获取所需要的信息、知识、数据和资料的研究方法。这是一种比较简单易行的薪酬调查方法。

　　企业获取薪酬调查结果的渠道有很多，包括已经出版的图书、调查报告以及调查主‘体的网站等。这些调查结果可以通过网上收集、购买等方式获得。文献收集法的优点在于节省时间、人力和物力，很多中小型企业多采取这种方法来获取所需要的信息。其不足在于，已经形成的薪酬水平调查结果可能针对性不强、信息过时等，企业在参考时应做适当调整。

　　(4) 电话调查法。电话调查是一种高效快速、操作方法简单的调查方式，通过电话可以与一个特定区域或整个国家范围内相关组织的薪酬管理人员进行快速联系，以获取所需要的数据和信息。电话调查法还可以用于澄清问题，以及快速获得其他方法遗漏的数据和信息。

　　8、简述企业员工培训规划制定的要求。

　　( 1)系统性。系统性就是要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。

　　(2)标准化。标准化就是要求整个培训规划的制定过程，确立并执行正式的培训规则和规范，这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性，它对培训谁，培训什么，何时培训，如何培训，用何种方式方法培训，要达到什么目标，取得何种结果，采用何种培训标准，下一步如何进行等做出明确的统一规定。

　　(3)有效性。有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、相关性和高效性四个方面的基本特点。

　　(4)普遍性。普遍性就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。

　　9、简述技能薪酬制的概念及实施技能薪酬制的前提。

　　( 1)技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能薪酬制与传统的岗位薪酬制不同，它强调根据员工的个人能力提供薪酬。

　　(2)实施技能薪酬制的前提。

　　1) 明确对员工的技能要求。实行以技能为基础的薪酬制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求，并且给员工更多的发展机会与空间。

　　2)制定实施与技能薪酬制配套的技能评估体系。任何薪酬计划都要对员工是否有资格获得相应的薪酬进行考察，技能薪酬制也不例外。由于技能薪酬的支付标准比较抽象，所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种薪酬的资格。在技能薪酬制度中，对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不会忘记已经获得的知识与能力，并进一步加深印象。再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。

　　3)将薪酬计划与培训计划相结合。在实行技能薪酬制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。企业的培训计划就是最适合的方式。

　　10、简述面试总结阶段的工作。

　　面试结束后，应根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价，形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。

　　面试结果的处理工作包括三个方面内容：

　　( 1)综合面试结果。

　　1)综合评价。

　　2)面试结论。

　　(2)面试结果反馈。

　　1) 了解双方更具体的要求。

　　2)关于合同的签订。

　　3)对未被录用者的信息反馈。

　　(3)面试结果的存档。工作全部结束后，应将有关面试的资料备案。对公司而言，这些资料是企业人力资源档案管理系统的基础资料。这些资料体现了公司对新员工的首次全面性的评价，是公司对新进员工系统考评的开始。

　　11、简述如何协商解决企业劳动争议。

　　( 1)发生劳动争议，一方当事人可以通过与另一方当事人约见、面谈等方式协商解决。

　　(2)劳动争议当事人的劳动者一方可以要求所在企业工会参与或者协助其与企业进行协商。工会也可以主动参与劳动争议的协商处理，维护劳动者合法权益。劳动者可以委托其他组织或者个人作为其代表进行协商。

　　(3)一方当事人提出协商要求后，另一方当事人应当积极做出口头或者书面回应。5 日内不做出回应的，视为不愿协商。协商的期限由当事人书面约定，在约定的期限内没有达成一致的，视为协商不成。当事人可以书面约定延长期限。

　　(4)协商达成一致，应当签订书面和解协议。和解协议对双方当事人具有约束力，当事人应当履行。经劳动争议仲裁庭审查，和解协议程序和内容合法有效的，仲裁庭可以将其作为证据使用。但是，当事人为达成和解的目的做出妥协所涉及的对争议事实的认可，不得在其后的仲裁中作为对其不利的证据。

　　(5)发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后，一方当事人在约定的期限内不履行和解协议的，可以依法向调解委员会或者乡镇、街道劳动就业社会保障服务所( 中心)等其他依法设立的调解组织申请调解，也可以依法向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。

　　12、简述培训教师的来源。

　　一般来说，培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。企业培训管理人员应根据实际情况，确定适当的内部和外部教师的比例，尽量做到内外搭配、相互学习、取长补短。

　　13、制度规范的类型有哪些?

　　( 1)企业基本制度。

　　1)企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。

　　2)企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。

　　3)它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系;确定了财产的所有关系和分配方式;制约着企业活动的范围和性质。

　　(2)管理制度。

　　1)管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。

　　2)管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。

　　(3)技术规范。

　　1)技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，在经济活动中必须严格遵守。

　　2)技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装、保管、运输、使用和处理都具有内在的规律。

　　3)企业组织管理中经常碰到的主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。

　　(4)业务规范。

　　1)业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。

　　2)业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。

　　3)业务规范大都有技术背景，它以经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。

　　(5)行为规范。在企业组织当中，有些制度规范涉及个人行为，如上述第(2) 、(3) 、(4)种规范;还有一些规范是专门针对个人行为制定的。

　　14、绩效反馈面谈的技巧有哪些?

　　( 1)考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。

　　(2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。

　　(3)要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的。

　　(4)应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。

　　(5)针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

　　15、简述宽带薪酬体系设计的流程。

　　( 1)理解企业战略。企业人力资源战略是依据企业总体战略而制定的，同时为企业总体战略的实现提供强有力的支持，而薪酬战略又是企业人力资源战略的一种量化体现。因此在设计宽带薪酬时，首先要考虑企业的自身战略。

　　(2)整合岗位评价。岗位评价是宽带薪酬的基础，其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值，以确保薪酬体系的内部公平。由于大多数企业包含着性质多样的岗位类别，因此，企业应该着手开发符合其实际的岗位评价量表，用于岗位分类和分级。

　　(3)完善薪酬调查。企业的薪酬水平除了符合内部公平的原则，还应该满足外部公平的要求，以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力。所以，进行薪酬调查就显得很有必要。薪酬调查的主要内容应该包括：了解同行业其他企业的薪酬水平，调查本地区的薪酬水平，对企业内部薪酬体系进行梳理。

　　(4)构建薪酬结构。企业根据内部岗位评价和外部薪酬调查的结果可以确定每一级薪酬的“带宽”，并设定每级的上限和下限，即企业愿意支付的薪酬和最低薪酬。这需要注意两个指标，即每级薪酬的浮动幅度和中点。中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策略决

　　定，反映受到良好培训的员工在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬。

　　第一，确定宽带的数量。企业要确定使用多少个薪酬带，在这些薪酬等级之间通常有一个分界点。在每个薪酬宽带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

　　第二，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每个宽带的浮动范围以及级差，同时在每个宽带中每个职能部门根据市场薪酬情况和岗位评价结果，确定不同的薪酬等级和水平。

　　第三，宽带内横向岗位轮换。同一宽带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一薪酬宽带中，建立不同职能部门的员工跨部门流动机制以增强组织的适应性，提高多角度思考问题、解决问题的能力。

　　第四，做好任职资格及薪酬评级工作。宽带薪酬虽然有很多优点，但由于企业在决定员工薪酬时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。

　　(5)加强控制调整。宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力，但这种特点也具有一定的副作用，因为灵活性中也潜藏了一些随意性，一旦问题爆发将给企业带来致命的打击。这需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈，收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息，根据变化及时控制，采取合理措施化解危机。

　　16、简述绩效考评标准的设计原则。

　　绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。

　　( 1)定量准确的原则。绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。

　　(2)先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求。

　　1)所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松。

　　2)所谓合理，是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接

　　近或达到，极少数的人可能达不到的水平。一般情况下，应以多数员工(70%～80%)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。

　　(3)突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。

　　(4)简明扼要的原则。绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

　　17、简述培训教师的选聘标准。

　　( 1)具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。

　　(2)对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。

　　(3)具有培训授课经验和技巧。

　　(4)能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。

　　(5)具有良好的交流与沟通能力。

　　(6)具有引导学员自我学习的能力。

　　(7)善于在课堂上发现问题并解决问题。

　　(8)积累与培训内容相关的案例与资料。

　　(9)掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。

　　( 10)拥有培训热情和教学愿望。

　　18、简述实施宽带薪酬的几个要点。

　　( 1)密切关注公司的文化、价值观和战略。由于薪酬宽带本身并非仅仅是用来削减薪酬层级的一种工具，它实际上涉及企业的文化、价值观以及经营战略，因此，企业在决定实施宽带薪酬设计的时候，必须首先理解、审视并密切关注企业的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪酬设计的基本理念是否一致。

　　(2)注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力。宽带薪酬的一个很重要的特点是，非人力资源部门的管理者将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源管理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出对员工的行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。

　　(3)鼓励员工的参与，加强沟通。企业要想引入宽带薪酬，就必须与管理层和员工进行及时、全面的沟通，让全体员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计方式的用意，让员工看到自己的未来发展方向，鼓励员工的工作行为和结果与企业的目标保持一致。

　　(4)要有配套的员工培训和开发计划。宽带薪酬为员工的成长以及个人职业生涯的发展提供了更大的弹性，其重要特点之一就是鼓励员工努力提高自身的能力，掌握更多的技能，以增强企业的竞争力和适应外部环境的灵活性，鼓励员工的创新性。为达到这一目的，企业必须在实施宽带薪酬的同时，就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。只有这样，才能使员工不断获取新的技能，帮助他们充分利用宽带薪酬所提供的薪酬增长空间;也只有这样，企业才能从实施宽带薪酬中获利，获得一支真正有竞争力的员工队伍。

　　19、简述模拟分权组织结构的主要优点。P8

　　( 1)实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围。

　　(2)有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换。

　　(3)有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率。

　　(4)有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。

　　20、简述企业人力资源部门的培训管理职责。

　　实施科学有效的培训管理，就是要合理地确定职责，在培训计划的实施与管理控制中体现经济高效的指导思想。培训管理职责划分必须保证每项工作职责均有责任部门和责任人，使培训体系真正成为一个有机体。建立培训管理控制体系，就是使计划中的每项培训工作都有具体的责任人、执行人。

　　( 1)培训的组织管理。培训的组织管理就是负责组织、协调企业整体培训工作。它是一个以管理为主要职能的部门或岗位，其中心任务就是组织协调组成培训体系的其他部门或岗位，共同完成企业的在岗培训工作，满足人力资源的配置需要。

　　(2)培训的需求管理。

　　1)培训需求的分析。需求分析就是要消除培训动机的片面性，要从整体考虑，也就是说要全方位考虑，要从近中期的工作计划来考虑。为了做好上述工作，就需要由企业的组织计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门共同协商确定。

　　2)培训需求的确认。培训需求的确认是经过培训需求分析后，根据企业工作和发展的需求确认是否真正要培训，培训什么内容，什么时候培训更适合，并依此制定出培训计划来。这项工作一般是由培训的组织管理部门来负责完成的。

　　(3)培训的行政管理。培训的行政管理包括培训的后勤保障和与各相关部门的行政协调。培训的后勤保障部门就是企业培训的支持部门。它所要做的工作包括：场所的确定和布置，培训设备和器材的准备，培训资料的购买、印刷和装订，交通保障，食宿安排，休息场所的保障等。这些工作不是一两个人就能完成的，它需要整体的协调。培训部门还要和其他行政管理部门联络协调培训工作的安排，做好相关的服务和辅助事项。

　　(4)培训的资源管理。

　　1)培训师。培训师一般由企业内部讲师和外聘教师两类人员组成。

　　2)培训教材的选用、编写。培训大纲和教材一般由培训师确定、编写为宜。因为他们最了解培训内容，也知道因人而异、对不同素质

　　的人采用什么样的培训方式和方法。但是培训大纲和教材的打印、印刷、装订可由后勤保障部门来协助完成。

　　21、简答无领导小组讨论的缺点。

　　( 1)题目的质量影响测评的质量。

　　(2)对评价者和测评标准的要求较高。

　　(3)应聘者表现易受同组其他成员影响。

　　(4)被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

　　22、简述企业人力资源管理制度体系的构成。

　　( 1)属于劳动人事基础管理方面的制度，主要包括：

　　1)组织机构和设置调整的规定。

　　2)工作岗位分析与评价工作的规定。

　　3) 岗位设置和人员费用预算的规定。

　　4)对内对外人员招聘的规定(含合同管理规定) 。

　　5)员工绩效管理( 目标管理) 的规定。

　　6)人员培训与开发的规定。

　　7)薪酬福利规定(含社会保险规定) 。

　　8)劳动保护用品与安全事故处理的规定。

　　9)其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定等。

　　(2)属于对员工管理的制度，主要包括：

　　1)工作时间如加班、轮班、不定时工作的规定。

　　2)考勤规定、休假规定、年休假的规定。

　　3)女工劳动保护与计划生育规定。

　　4)员工奖惩规定。

　　5)员工差旅费管理规定。

　　6)员工佩戴胸卡的规定。

　　7)员工因私出境规定。

　　8)员工内部沟通渠道的规定。

　　9)员工合理化建议的规定。

　　10)员工越级投诉的规定。

　　11)其他有关的规定，如员工满意度调查的规定等。

　　23、制定企业人员规划应遵循的基本原则是什么?P50

　　( 1)确保人力资源需求的原则。人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题，因此，企业人员规划要通过一系列科学的预测和分析(包括对人员的流入分析、流出预测、人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等)确保企业对所需要的人力资源的满足。只有满足了这一条件，企业才可以进行更深层次的人力资源管理与开发。

　　(2)与内外环境相适应的原则。企业在发展过程中，总会受到某些不确定因素的干扰( 比如企业所处环境的不可预测的变化等) ，给企业的发展带来风险。因此，企业的人员规划要考虑到这点。规划毕竟是面向未来的，必须要有前瞻性。企业要对可能出现的环境变化做出预测、分析，并有所准备。这也是对人员规划的基本要求之一。

　　(3)与战略目标相适应的原则。在制定人员规划时，必须与企业战略目标相适应。因为人员规划是企业整个发展规划中的重要的组成部分，其首要前提就是服从企业整体发展战略的需要，只有这样才能保证企业目标与企业资源的协调发展。

　　(4)保持适度流动性的原则。员工队伍的合理流动对企业的稳定健康发展有着不言而喻的作用。员工流动性过高或过低，都会对企业的发展造成不利影响。流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性;流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。保持适度的人员流动，可以使企业的人力资源得到有效的应用。

　　24、简述企业内部开发培训师的优缺点。P258

　　( 1)优点。

　　1)对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。

　　2)与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。

　　3)培训相对易于控制。

　　4) 内部开发教师资源成本低。

　　(2)缺点。

　　1) 内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。

　　2) 内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。

　　3) 内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

　　25、简述流程型组织的主要特点。

　　(1) 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。

　　(2)管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。在组织内部，所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门由一个通常的“流程负责人”来管理。

　　(3)纵向管理链较短，而横向管理链较长。与传统的职能型组织结构相比，流程型组织结构更加强调组织各要素之问的横向关系。

　　26、简述制定具体人力资源管理制度的程序。

　　( 1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。

　　(2)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。

　　(3) 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

　　(4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等做出简要确切的解释和说明。

　　(5)详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等) 。

　　(6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

　　(7)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等) 的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。

　　(8)对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。

　　(9)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。

　　( 10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。

　　27、某公司现预招聘销售分区主管若干名，组建的招聘团队共5人，包括销售副总经理1人、人力资源管理员2人、销售部门经理1人、资深销售分区主管1人。为了确定各位招聘人员的评价权重，让他们对彼此进行评价，评价结果见下表。请计算后填写表中最后一行的“评价权重”。

　　表中最后一行的数据是根据各位招聘人员互评得来的，其中17 %是销售副总经理、人力资源管理员A、人力资源管理员B、销售部门经理和资深销售分区主管对销售副总经理的评价结果的平均。

　　17 %=(20 %+20 %+ 15 %+ 10 %+20 %)÷5

　　13 %=( 15 %+ 10 %+ 15 %+ 15 %+ 10 %)÷5

　　29 %=(25 %+30 %+25 %+35 %+30 %)÷5

　　28%=(25 %+30 %+30 %+25 %+30 %)÷5

　　答：可见招聘人员互相评价后确定的评价权重分别为17 %，13 %，13 %，29 %，28%。

　　28、某电冰箱生产公司在2013年的年产量为10000台，基层生产员工为200人，在2014年计划增产5000台，估计生产率增长率为0.2 ，

　　假设该公司福利良好，基层生产员工不流失，那么，在2014年该公司应至少应招聘基层生产员工多少名?P66～67

　　2014年该公司需要招聘的基层生产员工数=250--200=50(名)

　　答：该公司需要招聘基层生产员工50名。

　　29、企业组织结构的整合包括哪些基本内容?

　　( 1)企业结构整合的依据。

　　1)按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步。

　　2)紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，这样才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。

　　3)结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向问题和实现相互间的协调。因为结构分化使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

　　(2)新建企业的结构整合。

　　1)在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确

　　认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，改变那些不符合组织总目标的局部要求。

　　2)这一工作可以通过建立结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。

　　(3)现有企业的结构整合。在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：

　　1)各部门间经常出现冲突。

　　2)存在过多的委员会。建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能限度地分清各部门、各职位的职责。

　　3)高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者。

　　4)组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

　　如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上;如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

　　(4)企业结构整合的过程。

　　1)拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。

　　2)规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和运用多余资源来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

　　3)互动阶段。这是执行规划的阶段。

　　4)控制阶段。即当组织运行过程中出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。

　　30、请简述建立战略导向的KPI体系具有的意义及KPI体系与一般绩效体系的主要区别。

　　( 1)意义。

　　1)使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。

　　2)通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。

　　3)彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KP !体系更加强调对员工的行为激励，限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。

　　(2) 区别。

　　1)从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的;而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。

　　2)从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的;而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。

　　3)从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程;而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

　　4)从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施;而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

　　31、某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的MBA毕业生中选拔一批后备的管理人才，经过认真研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组的方式，进行第三轮的人员精选，最终挑选出符合岗位要求的候选人。公司人力资源主任领导让招聘专员小李提出一个具体的实施方案，并做好各项前期准备工作。

　　请结合本案例回答以下问题：

　　( 1)在组织无领导小组讨论的面试前应做好哪些准备工作?

　　(2)编制讨论题目的类型有哪些?

　　( 1)面试前的准备工作：

　　1)编制讨论题目，题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。

　　2)设计评分表，评分表包括评分标准及评分范围。

　　①应从岗位分析中提取特定的评价指标。

　　②评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判。

　　③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数。

　　3)编制计时表，计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间。

　　4)对考官的培训，无领导小组讨论的评分是一项复杂而艰巨的工作，虽有客观的可操作的评分标准，但终究是一种主观评价。

　　5)选定场地，无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。