联想的薪酬管理 联想集团无疑是中国最成功的高科技企业之一。目前联想的薪酬分为四大块，即基本工资、奖金、股票期权和福利。 一、薪酬结构 1、基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。 为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后 ，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。 联想基本工资的调整一般分为两种情况。 （1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。 （2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。 2、奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标： （1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点： 一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配不公；二是鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标；三是由于年度经营目标是由事业部自己认定的，是内生而非外部强加的，所以它能够更好地使各事业部根据目标制定切实可行的工作计划，以保证目标的完成/超额完成。 （2）战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。常见的战略调节因子包括：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。 3、股票期权 股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。 4、特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有： （1）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司/社会保险机构承担。 （2）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。 （3）带薪休假。员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。 （4）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享受50%以上的折扣。 二、薪酬管理 联想建立了两级人力资源管理体系：集团人力资源部的主要职责是根据集团战略，制定并执行集团的人力资源战略，根据人力资源战略，搭建统一、运转高效的人力资源管理平台，开发人力资源管理工具、总结人力资源管理方法等等；各事业部的人力资源管理部门的主要职责是根据集团统一的人力资源战略和本系统的业务特点，在本系统内落实集团人力资源战略、建立人力资源管理制度、执行人力资源管理活动如招聘、培训、考核等等。 在薪酬管理上，集团统一的薪酬结构、薪酬政策、基本工资标准（即基本工资总共分多少级、每级对应的工资额）、股票期权的授予和管理、各事业部奖金包的确定等重大事项由集团人力资源部负责。薪酬管理上日常事务如员工基本工资的确定和等级调整、奖金包在事业部内的具体分配等则由事业部的人力资源部门根据集团统一的政策、结合本系统的实际具体执行。 在联想，员工的薪酬是严格保密的。谁违反了薪酬保密规定，谁就是触犯了企业天条！联想的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模的企业里实属罕见。 三、理论基础 也许与联想初期的创业者大部分都是科学家这一历史背景有关，联想在做任何事情的时候，都非常强调“有理有据”。联想的薪酬设计亦不例外。下面我们从战略和具体操作这两个层面来分析联想是怎样保证其在薪酬设计上“有理有据”的。 1、联想集团的人力资源管理模型 人力资源管理与传统的人事管理的一个重大区别，就是人力资源管理是基于战略的。联想的人力资源管理模型如下图： 联想是怎样把这一模型创造性地应用于实践，并为公司获取竞争优势的呢？在培育公司核心能力的过程中，联想的基本思路如下： （1）根据愿景（“高科技的联想、服务的联想和国际化的联想”）和战略确定公司所需的核心能力，如研发能力、方案整合能力、国际化运作能力、资本运作能力等； （2）把核心能力转化为任职资格体系和岗位要求； （3）通过相应的人力资源管理活动，如推行任职资格体系、培训、考核等，不断培育和发展公司所需的核心能力。 联想所有的人力资源管理活动，都是围绕员工价值承诺展开的。联想的员工价值承诺的主要内容是：对企业而言，联想将“为员工创造发展空间，不断提升员工价值——联想，成就人，成就于人”；对员工而言，企业希望员工能“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。作为“激励人才”的重要组成部分，围绕员工价值承诺，联想的薪酬管理实施了； （4）基于岗位、能力和业绩的基本工资以及严格基于业绩的奖金，保证员工收入能随着员工能力和贡献的增长而增长； （5）股票期权让员工能共享企业的发展成果，使自觉“将个人追求融入到企业的长远发展之中”的员工能得到丰厚和长远的回报； （6）福利不仅是员工共享公司发展成果的直接体现，更能免除员工的后顾之忧，使其能全身心地投入到工作和学习中，从而更有效地提升企业和自身价值。 2、联想薪酬设计的理论基础 在薪酬设计上，联想采用的是“3P”理论，即根据员工所在职位（Position）、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance），综合确定员工的薪酬。 在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点亦有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力；又如在确定员工的奖金时，主要考虑的是业绩。P的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。比如在研发序列，为了给研发人员提供双重晋升通道，联想就执行以能力为主的工资体系。 [案例点评] 联想的人力资源管理包括薪酬管理，无疑是非常成功的。 在2000年美国《财富》杂志举办的“中国最受欢迎的公司”评选中，联想荣登“最令员工满意的公司”之榜首。 在《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中联想获得“最佳管理公司”第一名等外在荣誉上，更表现在其员工特别是关键员工的流失率连续多年远低于业界平均水平、员工士气高昂等内部运作中。 任何管理制度都不是完美的，联想的薪酬管理亦不例外。从长远的角度看，联想在薪酬管理存在以下隐忧。 1、统一的工资体系与公司业务多元化和员工分类管理之间矛盾 从1998年起，公司实行的是全集团统一的工资体系。这在当时（其时联想还没有大规模涉足电脑以外的领域）是相当正确的，因为它大大减少了各事业部之间工资待遇上的不平衡。但是，随着联想的分家以及联想在多元化的路上越走越远（如手机、IT咨询等），统一的工资体系就可能会由于以下原因而成为障碍。联想多元化的重要障碍：不同行业有不同的特点和不同的工资水平；在不同的行业，联想有不同的目标、不同的定位和不同的竞争对手，这些都是不以人的意志为转移的客观存在，都要求有与之相适应的“量身定制”的人力资源管理体系，包括薪酬管理。 统一的工资模式不仅与公司业务多元化不协调，而且与人员分类管理相矛盾。人力资本根据其战略重要性和稀缺性的不同可分为核心人力资本、普通人力资本、辅助人力资本和特殊人力资本四类；对不同的人力资本，应当采取不同的人力资源管理模式；战略性人力资源管理的实质和重点是企业核心人力资本的管理。不同的人力资本，其重点和薪酬形式也应该是不同的。 如果一定要实施“一刀切”，就很可能会出现两种情况： （1）如果工资水平高于市场平均水平，而且这种“高”又不是基于战略的，则会加大企业的人工成本支出； （2）如果工资水平低于市场平均水平，则会因很难吸引、激励和留住企业所需的人才而损害企业的整体竞争力。 2、带宽过窄与公司渐趋成熟之间的矛盾 目前联想的基本工资的确定原则是“以岗付薪”。按正常情况，如果岗位不发生变化，员工在几年内即可达到本岗位的最高工资。这种以“等多级少”为特征的工资结构对一个发展非常适用的成长型企业可能非常适用，因为这个时候，企业的高速发展会产生大量的发展机会，员工在一个岗位无须呆太长的时间就可晋升到最高岗位。但是，当企业步入成熟期后，由于其业务模式相对固定，其能给员工提供的发展机会也将越来越稀缺，在这个时候，员工的晋升机会必然会比原来少很多，这时窄宽工资体系就会产生问题了。而联想现在正处于这个阶段：业务增长速度渐趋平稳，使得业务增长所带来的发展机会呈下降趋势；人员年龄结构年轻且中高层队伍相当稳定，靠退休和离职产生机会的也很少；组织结构的扁平化和管理跨度加大的趋势，更是使得升迁机会“不升反降”。在这种大环境下，如果再继续采取窄宽的工资结构形式，必然会降低员工的成就感，影响员工的工作积极性。 3、缺乏完善、科学的能力评价体系 虽然对能力的衡量是一个世界性的难题，但是对于要走向“国货化”、立志成为“世界500强”、身处高科技行业的联想来说，建立一套科学的能力体系是联想所越不过的一道坎。目前联想对能力的评价基本还处在初级阶段。以基本工资中所考虑的能力为例，联想是通过员工所表现出来的绩效来间接证明员工所具备的能力——其实这无异于推翻了联想自己的“3P理论”，即在实际操作中，因为没有办法考核或很难考核能力，其实只用了2P，即职位（Position）和绩效（Performance）。即便是在已经相对“完备”的研发系列，其能力标准也是非常粗线条的，很难根据这些能力标准对员工进行有针对性的培训和标准化的测试，由于缺乏这两点，所以在研发系列，员工的晋升更多的是靠评审，这使得一些很有能力但因为缺乏机会的人很难“浮出水面”。 在能力对企业的成败越来越重要的今天，在联想的国际化道路上，如何设计出一套完备而科学的能力评价体系，使对研发等序列的人员实施基于能力而非职位的管理建立在科学而坚实的基础之上，是联想未来人力资源管理的一个重要课题。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/03f97335743231126edb6f1aff00bed5b9f37325.html