关键词：地方金控公司;资产管理;金融生态;协同效应;资源优化配置 2020年9月11日，国务院公布《关于实施金融控股公司准入管理的决定》（国发〔2020〕12号），对金融控股公司进行了明确界定。随着中国经济转型升级、金融市场的深化、金融创新的提速及金融监管政策的完善，金融控股公司的业务正逐步转向集商业银行、证券保险、融资租赁、融资担保、商业保理、资产管理、产权交易、基金管理、实业投资等全方位、多层次服务于一体。金融控股公司的资产管理与运作模式未来也将随着国家监管制度的出台而进一步规范，传统的事业型金融控股公司①、纯粹型金融控股公司②和全能型金融集团③并存的局面，未来也将出现相应的变化。通过构建地方金融控股公司④既有效支持地方实体经济的发展，又面向地方金控公司未来的有效的资产管理模式，一直都是地方金控公司关注的重点。 一、国有地方金控公司资产管理现状与问题 （一）地方金控公司资产管理的现状地方金控一般指由地方国资委或财政厅出资成立，通过控股或参股地方金融或类金融企业等而形成的综合性的地方金融控股集团。地方金控公司是地方政府主导整合地方资源的重要抓手，治理完善、布局合理的金融控股平台，能以丰富的金融和产业资源，为打通地方融资通道、服务地区产业发展以及助推区域金融中心建设等提供全面支持。以上海国际集团为例，通过归集浦发银行、国泰君安等市属金融机构股权，以及发起设立、投资参股、整合重组等方式，逐步形成了涵盖银行信托、证券基金、金融服务和保险、资产管理、海外业务，以及实业投资的综合性金融集团，先后为上海虹桥机场、轨道及磁浮交通等重大市政项目提供投融资服务，有力地支持了上海经济社会发展。目前我国4个直辖市、20个省份和4个自治区均建立了金控平台，部分市、区县也建立了金控平台。地方金控公司作为地方金融机构的控股股东，是多种金融业务的汇集体，其股权结构、组织架构、运营方式上的特点，决定了其面临各种类型的风险，例如关联交易风险、资本重复计算风险、传递性风险、透明度风险等。而且由于各子公司有着独立经营的范围，其合规审查流程、业务规范亦存在差异，各业务之间存在同业竞争、资源分散、协同性差及无法整体性形成行业生态等问题，在业务发展的同时，容易放大金控公司的整体性风险，导致难以实现国有资产的保值、增值及有效服务地方实体经济的目的。 （二）地方金控公司资产管理存在的主要问题1.地方金控公司内部业务之间集约化协同存在不足。目前多数地方金控公司层面，除了日常的管理职能外，往往还有经营性业务职能，涉及银行、证券、公司理财、股权投资、基金业务等。从管理角度看，这些经营性业务分属于不同的组织单元或管理团队，每个不同的组织单位或团队又分属于不同的条线和领导分管，为了最大化实现各个组织单元或团队的经营目标和绩效，经常存在重复性的人员招聘、信息库建设等内部资源配置及外部客户资源、中介机构、行业信息等资源的重复建设等问题，导致了金控公司内外部资源未能有效地实现集约化、价值最大化的建设和使用。2.地方金控公司母子公司之间体系化协同未能有效构建。地方金控公司多数是地方政府为了打通地方融资通道、服务地区产业发展而通过对当地市属金融机构股权进行重新归集而形成的金融控股集团。在组建过程中，存在着重组前原母公司与新归集的公司业务之间的重叠、客户资源重复、人员编制重合以及业务之间相互分散，尤其是一些行业跨度较大、非相关多元化的实体产业的归集等问题。从而导致地方金控公司本身的业务、资源、信息等各种资源与旗下各子公司的相关资源之间，未能形成有效的体系化协同，明显存在“各自为战”、“仅履行出资而不负责管理”、“对下属企业管控模式不清晰”等现象。一些金控公司的资管体系，缺乏信息化手段，基础积累较小、指标体系不统一、流程过于繁琐，以致于资管体系没有紧跟公司业务的发展，甚至与业务脱节，出现了重管理轻服务与赋能不足的现象。3.地方金控公司资产管理行业生态化协同打造还有较大差距。地方金控公司拥有较丰富的金融业态和牌照，较完整和具有竞争力的金融产品体系，较全面和忠实的企业和个人客户。鉴于地方金控公司的资产形成的独特性，同时不同资产板块之间的融合时间不长以及不同板块之间的信息化和金融科技化程度不同，从而导致一方面在地方金控公司内部业务集群之间的无法打造生态化协同，另一方面从金控行业大的资产管理集群生态化协同更是差距甚远。随着金融科技的快速渗透，依托金融科技，搭建共享平台，构建“资管生态圈”，提升地方金控公司资产管理行业生态化协同日益迫切。 二、地方金控公司资产管理的创新协同模式 地方金控公司资产管理主要存在的内部业务之间集约化协同、母子公司之间体系化协同及资管行业生态化协同三个方面的问题，是驱动地方金控公司资产管理模式创新的原动力。为有效推动地方金控公司资产管理工作，不断做大做优做强地方金控公司，不断提升为客户提供综合金融服务的能力，实现服务地区产业发展以及助推区域金融中心建设的目标，分别从资产管理的集约化协同、体系化协同和生态化协同三个协同角度提出了地方金控公司资产管理的创新协同模式，如图1所示。 （一）发挥地方金控公司内部业务协同效应，提高集约化协同水平发挥地方金控公司内部业务的协同效应，即围绕客户多元化金融需求，充分发挥内部各业务板块之间的跨业务、跨部门协同，提升地方金控公司价值。对金控公司内部原有的银行业务、证券业务、基金管理、融资租赁、融资担保等各业务板块发挥各自客户渠道优势，深入挖掘客户需求，通过构建内部业务之间横向沟通与资源共享模式，不断提高内部业务的集约化协同水平。地方金控公司可通过搭建内部共享资源平台，降低业务之间的沟通成本，减少内外部重复资源的建设，从而实现公司内部业务之间的有效集约化协同。内部共享资源平台的搭建，是通过公司内部业务板块之间的沟通协调为出发点，通过各业务组织或单位之间的核心决策与协作机制的建设，并通过核算和绩效管理创新实现项目资源的高效对接和运营，实现公司利益最大化。共享平台以公司相关业务板块为参与主体，以全流程的有效协同服务，促进地方金控公司内部业务的集约化协同水平。 （二）精准集团管控，串联集团核心能力，实施体系型协同发展从整体层面看，首先地方金控公司应该进一步明确自身定位，找准母公司与各子公司的发力点，厘清金控公司与各子公司之间的管控模式，加强对业务流程进行全方位的监控，融资产管理于服务与赋能活动之中。其次地方金控公司与各子公司应按照独立运作、有效制衡、相互合作、协调动作的原则，建立合理的母子协同与运作机制。第三是地方金控公司应指导子公司建立和完善其业务机制、规模相匹配的公司治理，杜绝“不当激励”和不合理的考评指标。要完善治理机制，在加强“三会”监管和日常审批的同时，做好资源的对接、导入与增值服务，积极赋能各子公司，提高各子公司的活力。从核心能力资源角度看，通过串联地方金控母子公司的核心能力资源，协同集团核心技术、核心产品、资源整合等核心能力及下属公司主导产业和优势产业，形成集团综合金融解决方案，为集团发展提供支持，构建地方金控公司体系化协同发展模式，实现集团价值最大化。 （三）依托金融科技，打造以客户为中心的资管行业生态化协同以客户中心的资管行业生态化协同由内外部多个生态子系统构成，涉及地方政府、监管机构、行业客户、个人客户、中介服务机构、评级机构及内部各业务板块。可以依据板块和条线划分为若干个业务子系统，各业务之间共享协同、开放统一，形成点、线、圈相互关联的价值网络，并以客户价值创造为纽带。各业务子系统与外部利益相关方通过业务往来产生物质、能量、信息的交换，形成战略联盟、业务合作伙伴。从整体来看，以客户为中心的资管行业生态化协同打造主要涉及外部环境系统、内部业务系统及支持系统等几个部分。其中，环境系统是生态圈相关参与者与外部相关影响因素构成，如政策监管、政治环境、经济环境、社会文化环境等。支持系统是资管生态化协商的支持性活动，如管理系统、研发系统、信息科技系统等。内部业务系统是基础，也是地方金控公司资产管理过程中重点打造的核心支撑要素点，通过生态延伸、利用交易活动，实现对内外部业务资源和客户资源的生态化协同。 三、地方金控公司资产管理创新协同模式的相关建议 （一）加强同政府金融监管部门的沟通，弄懂悟透监管政策地方金融控股公司应加强同国家及省市地方金融监管部门联络，及时了解政府监管部门出台的相关监管政策文件。在积极拥抱监管的同时，通过专家讲座、专题培训、内部研讨等多种方式，加强对政府监管部门出台的相关政策的研究。在严格遵守国家相关政策的前提下，推进资产管理模式的创新，不断提升地方金控公司的资产管理水平，增强企业服务和支持地方经济发展的能力。 （二）加强市场环境的研究，健全风险控制体系，积极应对市场变化面对外部复杂多变的政策与市场环境，地方金融控股公司应加大对国家及地方经济发展与产业结构调整的政策与规划研究，从服务地方产业实际和自身发展阶段等因素出发，深入分析行业竞争格局，研判行业未来发展方向与趋势，开发符合产业与市场实际的细分产品与服务。同时，不断加强公司内部管理，完善风险防控体系，不断创新业务模式，优化业务布局，提升应对市场变化的能力。 （三）创新体制机制，引入市场化运作模式，打造专业化、实干型精英团队地方金融控 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/3ecad448b4360b4c2e3f5727a5e9856a561226c7.html