生产车间质量控制方案一． 下料：操作员必须对进厂的原料进行小批量试用,试用合格后才能进行正式投入生产.使用。生产过程中需若干模中抽查材料的合格性，主要投放液压一道拉伸实验，检查材料本身是否存在问题（破皮.太硬.太软。鸡爪纹。厚薄不均匀等），出现问题必须报由组长或管理人员处理。如出现材料问题流入下一道工序，则必须接受公司制定的处罚条例. 二 液压一道：生产过程中对材料须检查若干次，连续破损2张材料不能再继续生产，及时报组长处理，仔细检查产品是否存在材料本身。模具.机械。材料缺口太大.材料磨花等问题，或自身原因（如拉伸纹未檫.压力未调节合适等问题）。主要监督材料本身是否存在问题，及时上报。如发现材料问题予与奖励。如出现自身原因流入下一道工序，则必须接受公司的处罚条例。 三 液压二道:主要检查一道生产产品中是否存在拉伸纹。穿孔等现象，以及人为撞伤产品现象。本身操作也须仔细检查。保证本身工艺不出现任何问题或隐患流到下道工序.发现液压一道出现各种问题予与奖励。如让上诉问题产品流入下一道工序则必须接受处罚。 四 修边：检查下料。液压一。二道是否有渎职行为。未能检查出各种材料及本身的问题.如上报各种情况则能获取奖励，没发现流入下一道工序则须接受处罚。 五 卷边：在做好本职工作的情况之外必须监督下料。液压一。二道。修边未能察觉的人为和模具.机械。材料的各种不利于产品的现象.出现渎职行为必须接受处罚条例 六 收抛光必须严格按照公司标准查收产品，检查出材料中存在的问题。收抛光检查出超出标准 ％厂次，不能随意丢放，由主管同意方能处理。由抛光组长通知质量监督员和生产组长及模具组长共同检查。探讨.研究，确保下次不出现类式问题。单独哪一道工序出现问题由组长通知操作员到现场观看，视情节轻重，进行教育或处罚. 组长和质量监督必须不定时检查各个工序的生产情况,组长经检查同一人多次出现产品质量问题而本身能独立解决而未能解决的影响产品的问题，可报主管人员更换其工作岗位，造成公司严重损失者追究责任并做开除处理 无论在哪一道生产工序中发现出现的质量问题，都只追究上一道工序的责任，不追究直接责任人。比如卷边发现一道的拉伸纹,就只认定修边的责任，给予处罚.因为是修边的员工没检查。 对于检查质量所损耗的时间,公司决定予与奖金和提高工件的单价等方式给予员工补偿。 下料——液压一道——液压二道——修边—-卷边——收抛光——下料 生产车间链式质量管理模式 上道工序为下道工序把好关，下道工序为上道工序负好责任，各岗位员工需对本岗位工作严格把关外。同时应在本道工序开始前认真检查上一道工序是否存在产品质量问题及造成产品质量问题的隐患，一旦出现产品质量问题,上一道工序人员承担直接损失,按规定予以罚款，奖励给发现问题的相关人员(质量监督员和组长等管理人员不计入奖励制度），组长和质量监督承担连带责任，按一定比例给予处罚。如一个月连续出现多次质量事故，则直接人员予以辞退，如某组多次出现质量问题,则开除组长及相关操作员。如因质量问题遭客户投诉,造成公司重大损失，而无法查明是哪个部门。哪个组.哪道工序.哪个人的过失,那整个车间集体承担一切损失。 朱丹 车间的责任划分及制度 公司制定的管理制度,经相关人员反复研讨.论证。并经公司总经理签批方能生效，具备无上严肃性，在制度面前人人平等.当个人利益与公司利益发生冲突时，必须优先服从公司利益，任何人不得凌驾公司制度之上，制度一经颁布，必将坚决执行. 车间应随时保持区域功能明确，工作区域和公共区域的整洁性,工具摆放整齐，产品和半成品须同步流转，摆放在指定区域。 车间主管：对车间所从事的各项生产经营活动进行计划.组织.指挥.协调.控制等工作进行管理，根据生产工艺要求和产能分析指定生产计划，根据生产计划把各个生产环节相互衔接,协调起来。使人.机.物等生产资源集成合理配置，形成可视化生产，产品质量可追溯.可通过对整个生产过程的控制,提高产品的质量，减少生产过程中人为和机械的损耗，降低生产成本的投入,并有效的监督组长的工作情况和进度。 车间组长：组长是车间生产管理的直接指挥和组织者,只公司最基层的负责人，必须明确其工作职责和范围 一． 劳务管理：人员调配，生产安排，勤务，考勤，员工情绪管理，新进员工的技术指导及安全操作，卫生监督。 二． 生产管理：现场作业管理，人员管理，产品质量管理，材料管理，成品和半成品数量的准确性和真实性，机械的保养,维护。 鉴于公司人员结构不良。成分复杂.拉帮结派,惟举任亲现象严重，加上管理人员渎职，相互推卸责任，未能带头自觉遵守公司制度，甚至抵制公司制定的各项制度.在这种情况下公司必须首先加强对组长的管理力度,强迫性的强化组长的管理.制度。质量.安全等意识。采取分组责任制和奖励制度诱导其主动管理车间的各项事务。现阶段首先先实施培养质量意识，检查各道工序存在的人为或材料等影响产品质量的各种问题，避免损失和铺张浪费。要求组长主动检查产品质量。明确其负责的工作范围和工作区域。哪怕是进一小步,都对其工作给予大量的肯定或奖励措施。 普通员工：由于公司在人员架构上的不合理性，导致制度的无法实施或实施阻力大。对与这种现象因该采取徐徐渐进的方式，先打散其人员调整，不再固定由某一人安排生产，而把员工的工作细分化，把机械编号,确定某些员工的技术，然后按机械的编号按天轮换.无法接受的员工只能被淘汰，公司并不需要拈轻怕重的员工。如确定某一位员工的技术无法达到公司的质量要求标准，主管应立即更换其工作岗位或做辞退处理。 考 勤 制 度 鉴于公司近来出现某些计件员工打卡后不到10分钟就下班或工作中途一声不吭就走.而安排生产的组长毫不知情，不确定其还会不会返回继续工作，不敢安排其他人员接替其工作岗位，导致生产中断,延误了公司的 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/7d63eac587254b35eefdc8d376eeaeaad1f316d0.html