读《卓有成效的管理者》后感 平凡的人，能做不平凡的事业吗？只要我们卓有成效，我们将“无所不能”。德鲁克告诉我们：“管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。” 如今，信息化时代管理的有效性体现在速度上，流通制约制造，速度至上，谁赢得客户，谁就赢的一切。依靠原有组织体系已难以维持这一变化，必须依靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。如此正如书中所言,“对组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。”即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快的速度去创造和满足顾客的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。企业需要有效的管理者，管理者怎样才具备有效性呢？“有效性人人可学，但无人可教。”有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。想要学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题，不去探索创新路径，企图找到捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模型，那一定与有效性无缘。 心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。不知是否有人也在阅读《卓有成效的管理者》，书有一秘诀，即“行”。从决策的系统思维开始启动，先做问题界定，不在于寻找答案而是问正确的问题，在制定精确的边界条件，寻找三至五个替代方案，选择合适的，不选最佳的，采取行动贯彻落实，根据反馈情形、现实情况和不确定的未来做有效反应，予以适当调整与修改，力求成果的有效性。 正如书中所言管理者必须卓有成效，即使某项工作产生效益和完成某项工作。管理者往往是才智较高者，但这类人群确实最无效者，因为一个人的才能只有通过有条理、系统的工作，才可以转换成有效的产能效益，而他们本身并未认识到这一点。对于有效性而言，是知识工作者的一种特殊的技能。过去多为体力工作者为主，以量和质来衡量，现在知识工作者的机构组织比比皆是，工作中更多的是智慧的运用，并非发达的肌肉和灵巧的双手，受教育、懂得知识、理论和感念的人逐渐取代体力劳动者，他们只有对组织真正的贡献才是有效性。知识工作者的动力取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。其本身并不生产有效性的产品，而是生产的知识、创造和信息，将这种抽血的产品推销，通过投资人投资转化成具有实体的产品，需要做到体力劳动者不需要做的事，充分发挥自身的生产力，做好该做的事情的能力，也就是有效性。 谁是管理者，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职称和知识，对该组织富有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达到的成果，那么他就是一位管理者。列如书中青年不冰上位所言，在混乱的战场中，作为唯一的负责任，因距离远而无法传递消息时，要靠的是下属自身的判断力。每一位战士的胜利对我方有着重要的结果影响，都是自身的管理者。在如市场上两家公司，一公司有一位调查员200名下属，另一家调查员只有一位秘书，但是对于调查员的贡献确无太大差别，及时有也是细节上的不同。可以理解为知识工作者并不是用数量和成本来衡量的，衡量其结果最主要的应当看其结果，而不是机构规模大小或管理工作的繁简。即使单独作战没有下属的工作者，他们也是管理者，他们所做的决定或许会影响整个公司的整体状况。 每一位管理所需要面对现实有：工作具有有效性，现实却很难达到有效性。管理者的时间往往属于别人，而不是自己；管理者往往被迫忙于“日常工作”，除非他们敢于采取行动改变周围一切；管理者本身处于组织中；管理者身处组织内部受到局限。对于组织而言实现有效性行并非组织内部，而是组织外部，而对外部而言，真正重要的是趋势的转变，组织只有通过外部达到产品销售增加收入，随时关注外部信息的变化，通过电脑数据等信息资源的及时反映，转变内部的决策实现组织有效性。 如认识有效性呢？要提升管理者的绩效和成就，使其工作达到满意，就必须提升有效性。我们需要建立这么一种组织模式：若某人在某一重要领域有一技之长，就让他充分发挥这一特此。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥个人能力，而不应该期望人的能力突然的提高。我们需要善用那些专精于某一领域的人，而非一蹴而就期望其成为通才。 如果有效性是一种天赋，那么如今的世界天才是少之又少，因此我们需要不断的培养人才挖掘潜能。成为一个卓有成效的管理者，需要在思想上养个以下习惯：1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统的工作，来善用这有效的时间。2.有效管理者重视对外界的贡献。他们并非为了工作而工作，而是为了成果而工作。不会一接到工作就一头钻入，更不会一开头就探究工作的技术和手段，而是自问：“别人期望我做成什么成果”3.有效管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。善于抓住有利形势，做成他们想做的事，而不会把工作建立在自己的短处之上，更不会去做自己做不了的事。4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在少数重要领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照轻重缓急设定优先次序，而非坚守优先次序，知道要事第一，先做重要事情，其后再是不重要事情，否则将会一事无成。5.有效管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效决策事关处事的条理和秩序问题，知道一项有效决策总是在不同意见的讨论的基础上做出判断，绝不会是一致意见的产物。知道快速的决策多为错误的决策，真正的不可或缺的数量并不多，但一定不是根本性的决策。他们需要正确的决策，而非令人眼花缭乱的战术。五点卓有成效的构成要素，将是成为一个有效管理者的关键。 掌握自己的时间，认清自己的时间用在什么地方才是工作的起点，然后管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后将零星集中成大块的连续时段，可分为三步：1.记录时间2.管理时间3.统一安排时间，这也是管理者有效性的基础。通常组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少，身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间。对于自己的时间运用是否出现差错，我们需要注意一下几点：1.找出什么事情根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果，通过授权的方式把可由别人做的事情交给别人做，腾出自己的有限时间。3.避免浪费别人的时间。大胆减少无畏的工作，绝无损于有效性。以此来强化运营效率，提高有效性。 一个人只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位高低，也只能算是别人的下属。反之一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使位卑职小，也应该算“高层管理人员”。对于组织而言，管理者的贡献是必不可少的，管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，工作中将不会有远大的目标，甚至可能会吧目标搞错，狭义理解贡献意思。一般机构对成效要求往往是以下三点：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需的人才。如果三个要素缺少任何一个机构将逐渐衰败甚至垮塌。 达到卓有成效并非易事，但也并非难事。我们需要的是1.及时记录并使用好时间2.将眼光聚集于贡献上3.重视目标及成果4.充分发挥人才的长处，要事优先掌握轻重缓急5.做出有效决策。现在的组织，需要平凡的人做不平凡的事，这正是有效管理者自勉的目标。只要我们肯去做就一定能做到。这是一种从技术细节到工作态度、价值观念、品格等各方面的提升。对于如今知识工作者居多的大环境下，只有成为一位有效管理者之后才能得到他们需要机会、成就、价值、实现。今天的社会有两种需要，对组织而言，需要个人为其做出的贡献；对个人而言需要把组织当成实现自己人生目标的工具，即两者相辅相成，相互需求，以不断提升有效性达学成卓有成效这是我们平凡人做不平凡事必经之路。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/80e3f5ffb207e87101f69e3143323968001cf42c.html