人资工作困难与需求 困难： 1、人力资源和人力资源管理者的生存环境堪忧。 1990年，华尔街时报曾经有一篇报道，题目是比较抢眼球的.…《取缩人力资源部》，这篇文章无疑引起了人力资源管理界的轩然大波，因为这是一篇要砸人力资源专业人员工作饭碗的文章。 虽然最终以人力资源工作者坚决的反击取得最后胜利，但是.这篇文章给我们提出的疑问和思考，在过去的二十年，并没有得到根本和彻底的解决，人力资源和人力资源管理者的生存环境依然堪忧；一方面，我们看到组织更加重视人力资源工作了；而另外一方面，人力资源的辛苦工作并没有和业务的发展是育接关系。最后引发的结果是：业务部门的发展并不需要人力资源部门的参与，人力资源部门逐渐被边缘化，最后成为鸡肋部门。 被业务部门逐步边缘化的故事不断上演，是企业错了，还是人力资源错了？ 2、人力资源总监下业务线后的切身感受。 我们看到几乎所有人力资源部门都是派繁忙的景象，很多人力资源部门也认为他们是有认识高度的部门，但他们又得不到业务部门和公司领导对工作的基本认可。 人力资源部门似乎真的是有在问题的，他们的视角很容易让人力资源工作成为一个石似有高度，而行为很苍白的部门，这个高度很容易让他们的一言一行招来悉评，继而成为众矢之的官僚部门，而官僚的本质是什么呢？ 官僚的本质是因为人力资源还不够专业，因此人力资源对权力的获得方式就只能依靠行政权力，而我们忽视了人力资源的权力来源必须主要来自于其专业度和魅力。专业的权力并不能一夜之间获得，必须是在对业务的支持合作中逐步让别人认识到的，且专业的权力一旦获得，将持续保有，人力资源本身可持续的专业能力的提升将为人力资源带来尊严和权力。 3、每年的人力资源规划（发展规划、培训规划等）成为痛苦经历。很多人力资源专业人士会感慨：当盘点绩效的时候，发现一年很忙，做了不少工作，但是有价值的工作其实并不多，很多事情都是基于事件驱动或者问题驱动，并不是基于人力资源的主动思考和系统思维。 成功的人力资源规划，是对战略和业务的全面思考，是人力资源对自身问题的深刻反思，是人力资源专业能力的最充分体现。而一些人力资源部门非常遗憾的采用了避之不及的姿态来面对这种专业工作，他们的理由是多种多样的，但究其原因，木质还是在于人力资源对于公司的发展方向和日标是不清楚的，同时也缺乏对人力资源专业体系的建设认知，不敢从战路、业务和变革角度对人力资源发展提出前瞻性设想，而公司对预算的从紧更让人力资源感觉无从下手，因此很多的规划就这样变成了“鬼话“。 4、为什么人力资源做了不少工作，但是业务部门没有问盟军？ 每个人的工作部渴望得到别人的认可，以此产牛职业的成就感，人力资源工作更是如此。而实际情况是，人力资源工作虽然辛苦，但是在业务部门的同盟军并不多。 很多公司的年终会议是这样一个场景：公司领导当谈到市场、销售、研发时，有很多对成绩的点评和对未来的期许，但谈到人力资源工作时，往往无言多谈或者提出对人力资源的委婉批评。而此时，也并没有业务部门作为人力资源的同盟军挺身而出，说人力资源去年的工作绩效还是很好的。 没有同盟军的背后是人力资源错了，还是业务部门错了？我想一定是人力资源错了，因为同盟军的关系不是喝酒喝出来的，而必须是对业务实实在在的帮助才能获得，没有实在的帮助，没有人力资源体系在业务环节的落地，业务部门管理者是无法发自内心对人力资源说出赞关之词的。 5、如何定位人力资源的价值？ 人力资源的定位问题一直是人力资源部门的困惑和抱怨的地方，他们往往认为公司对人力资源工作不重视，人力资源的定位低了。人力资源的定位不是低了，而是偏差了，这种偏差就是管理中的右倾化和左倾化。什么是“右倾”？即人力资源扮演了治安警察的角色，他们更多强调管控，尤其在集团化公司，这种管理中心的定位，很容易让人力资源成为官僚部门的化身。 什么是“左倾“？即人力资源扮演的是公司内部保姆的角色，他们完全用低姿态提供人力资源服务，主要靠被动的响应来满足业务部门对人力资源的需求，他们无法做到对业务的帮助和指导，业务部门需要人力资源干什么，人力资源就下什么。 我们需要反思，这样的得过且过、被动挨打的状况还能持续多久？ 6、业务部门的工作和人力资源的结合点在哪里？ 基于以上问题和困惑，我们必须思考业务部门的工作和人力资源的结合点在哪里？这些结合点必须成为人力资源工作的核心内容，即人力资源不能脱离业务去做管理，否则就是为管理而管理，而这样的管理和人力资源管理者无疑在给公司制造管理成本和管理垃圾。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/85c6a528b62acfc789eb172ded630b1c59ee9b78.html