商贸企业具体财务管控6重点 1. 强化全面预算管理，将未来一年问题提前暴露，使未来一年公司利润目标变为可控，同时将公司各单位绩效实时监控； 2. 对运营子公司实施利润中心管控（总公司是一级大利润中心，子公司是二级中利润中心，子公司下销售项目是三级小利润中心），将各利润中心之”营业资本需求额(A/R+其他A/R+存货-A/P-其他A/P)”“利润额”作为每月结两大核心考核指标，与公司上年12月下达的指标进行比较，差异拉入奖罚考核。（事前各利润中心与公司逐级签订奖罚协议）； 3. 在利润中心管控基础上对个销售项下的各销售明细产品订单实施盈利分析，能追踪到每款产品客户，订单号，规格，售价，返利，进价，运费，促销费，佣金，其他合理分割的运作成本，最终核算出每款产品的毛利额与利润额，直接为公司经营决策提供数据支持，同时纳入各产品销售负责人的绩效指标； 4. 物流存货（含在途存货）必须拉入重点管控，实施及时对账机制，月底日，当月进货额与在途存货必须与供货商供应链系统数据必须吻合，当月出货额必须与客户进货额（含在途）匹配，杜绝货仓人员单货不一（即无单出货，无货列单及单货不一），对存货的内控稽核分月结和不定期稽核，严控存货账实不符，同时将存货比率（每月平均存货/每月销售额）纳入物流负责人绩效考核指标，实施库龄分析确实推动公司最底存货成本控制及最优存货质量； 5. 公司应收回款及信用政策管控必须到位，客户实施A.B.C三级信度控制，实施账龄分析，确保资金回笼速度，避免呆坏账； 6. 集团实施统一的资金管控措施（含预算），各子公司区域帐户除保留公司每日规定的资金限额外，所有的资金回款，一律实施银企联网，按限额设定要求系统自动划拨及时转入母公司统一的一个银行帐户，子公司需求资金由母公司划拨，母子公司相互资金划拨视同借款，按利润中心管控制度要求互相记收借款利息，即实现资金统一收支调配，按季，月，周资金计划，盈余的资金及时纳入理财动作等，缺口资金及时事前筹备。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/975e1500eff9aef8941e0675.html