管理学基础 方振邦 2013研究生复习资料
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第一章 管理与管理学 1、什么是组织？组织的基本特征有哪些？ 组织：组织是一切管理活动的载体，是由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。 具有三种共同的特征，首先，每个组织都是由两个以上的人员组成的。其次，每个组织都是有一个明确的目的。最后，每个组织多具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。 2、如何理解管理的内涵 管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。 （1）管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动； （2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位； （3）效率和效果是管理活动追求的两大目标。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果（effect）是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。 3、论述管理的性质及其一般特征 管理的性质： 1．管理的自然属性和社会属性。 2．现代管理的科学性和艺术性。 管理的一般特征： 1. 管理最基本的任务是实现有效的社会协作。 2. 管理最基本的形式是组织。 3. 管理最主要的内容是处理人际关系。 4. 管理发展的主要动力是变革与创新。 4、管理的职能 本书沿袭管理过程学派的观点，认为组织中各级管理者都要承担的基本职能有四类，分别是计划（planning）、组织（organizing）、领导（leading）和控制（controlling）。 5、管理者的内涵 管理者（manager），他们是组织中做决策、分配资源、指导别人的行为、监督别人的活动、并对达到目标负有责任的人。在传统结构的组织里，管理者按照所处的层级不同可划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 6、管理者的角色 1．人际关系。管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。 2．信息传递。在组织的信息传递过程中，管理者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言人。 3．决策制定。决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。 7、管理者应具备的技能： 根据著名的管理学者罗伯特•卡兹的研究，通常管理者需要三种基本的技能： 1. 技术技能，是指应用专门知识或技能的能力。对基层管理者而言。 2. 人际技能，是与他人共事、理解别人、激励别人的能力。 3. 概念技能，是分析和诊断复杂情况的心智能力。对高层管理者而言。 8、管理学的性质： 1. 管理学是一门综合性的交叉学科。 2. 管理学是一门紧贴实践的应用性学科。 3. 管理学是一门具有鲜明时代特色的学科。 9、管理学的内容： 1. 管理原理 2. 管理职能 3. 管理技术和方法 4. 管理者 5. 管理环境 6. 管理效果 7. 管理思想史 10、如何认识学习和研究管理学的意义？ 管理的重要性决定了研习管理学的必要性。学习和研究管理学的意义具体表现在一下三个方面：首先，学习管理学有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力。其次，学习管理学有助于合理组织生产力的要素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类文明进步中的作用。最后，学习管理学也是个人谋职和从事社会活动的必要准备。 第2章管理理论的发展与演变 1、古典管理理论时期 19世纪末至20世纪20年代为古典管理理论时期。科学管理学派 工业心理学 管理过程学派 组织理论学派 泰勒是科学管理理论的代表人物，其主要贡献在于使管理走向科学化。他被后人称为“科学管理之父”。 法国的法约尔则以研究管理的一般原则和方法。被誉为“一般管理理论之父”和“管理过程之父”。 德国著名社会学家、政治经济学家和管理学家韦伯。被誉为“组织理论之父”。 2、管理理论发展的过渡时期 这个时期诞生了有别于科学管理理论的人际关系理论。人际关系理论起源于乔治。埃尔顿。梅奥与弗里茨。罗特利斯伯格等人的霍桑实验。 切斯特。巴纳德是重视人对组织重要性的早期倡导者之一，他将组织看做一个协作的社会系统，强调沟通的必要性，认为系统能使个人与组织目标联系起来，认为沟通渠道应当简短、直接。巴纳德是第一位将理性制定决策提升为管理的核心职能的管理学家，被称为“现代管理理论之父”。 3、现代管理理论的形成时期 亚伯拉罕。马斯洛无疑是激励理论学派中重要的一位。他将人的需要按重要性和层次性划分成生理需要、安全需要、感情和归属的需要、地位和受人尊敬的需要以及自我实现需要五个等级。 赫茨伯格提出了“双因素理论”，他认为存在两类因素：保健因素和激励因素。 道格拉斯。麦格雷戈从人性假设的角度出发研究激励和管理问题，提出了X理论和Y理论。 哈罗德。孔茨认为管理职能包括计划、组织、人事、指挥和控制，并指出管理人员并非按顺序而是同时执行这五项职能。 领导理论学派罗伯特。坦南鲍姆与沃伦。施密特提出了“领导行为连续体理论”。 4、管理理论的主要流派 科学管理学派、人际关系学派、管理过程学派、经验主义学派、战略管理学派、系统管理学派、权变管理学派。 5、科学管理学派：弗雷德里克•泰勒的主要观点 （1）提高生产率和科学管理原则 （2）作业管理 （3）职能化管理和例外原则 （4）精神革命 6、人际关系学派：霍桑试验 （1）照明试验和电话继电器装配试验（1924—1928年） （2）大规模访谈计划试验（1928—1931年） （3）电话线圈装配工试验（1931—1932年） 埃尔顿•梅奥等人的主要观点 （1）工人是社会人，而不是经济人 （2）企业中存在非正式组织 （3）新的领导能力在于提高工人的满足度 7、管理过程学派：亨利•法约尔的一般管理理论 （1）企业的基本活动与管理的职能 （2）提出社会有机体概念 （3）管理中具有普遍意义的十四项原则 （4）进行管理教育和创立管理理论的必要性 哈罗德•孔茨的主要观点 孔茨把管理解释为“通过别人使事情做成的各项职能”。他强调管理的概念、理论、原则和方法，认为管理工作是一种艺术，其基本理论和方法可应用于任何一种现实情况。至于管理职能，被他划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。 8、经验主义学派：代表人物彼得•德鲁克，被后人誉为“现代管理之父”。 9、战略管理学派： 伊戈尔•安索夫的战略思想 1. 安索夫范式 2. PEST分析框架 3. 协同观念 4. 战略决策模型 5. 安索夫矩阵 迈克尔•波特的战略思想 1. “五力模型”和“三大战略” 2. 钻石理论 10、系统管理学派：系统管理学派代表人物弗里蒙特•卡斯特和詹姆斯•罗森茨威克，在他们合著的《组织与管理——系统与权变的观点》一书中考察了组织与管理思想发展过程的三个时期：传统的组织管理理论；行为科学和管理科学的革命；现代观点——系统观念和权变观念，并集中阐述了他们的根本观点。 1. 系统观念 2. 权变观念 11、权变管理学派：杰伊。洛希的超Y理论。 权变管理学派主张管理须因地制宜、对症下药，强调要针对不同的具体条件采用不同的组织结构、领导模式和其他管理技术，反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法和寻求万能模式的教条主义。该学派机动灵活的学术研究为管理理论和实践之间成功地架起了一座桥梁，促使管理理论朝着实用主义方向发展前进了一大步。 第三章计划与决策 1、计划工作的概念 计划是指包括定义组织的目标、制定全局战略以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。 计划工作需要有意识的决定组织的发展方向，它既需要确定组织当前的目标，也需要考虑组织的未来；既需要考虑组织长期的使命和发展战略，也需要考虑具体的业务开展计划；既关系到结果，也关系到手段。 作为管理的一项基本职能之一，计划工作处于先行位置，组织、领导以及控制等各项职能都必须以计划为基础。 2、计划工作的目的和意义 明确方向，指导组织成员的工作 减少环境变化的冲击，降低风险 减少浪费和重复，提高效率 设立控制的标准，保障目标的实现 3、计划工作的步骤 识别机会 认识组织内部的优势或者劣势和外部环境中的机会或者威胁是编制计划的真正起点。 设立目标 目标体系的设立：首先需要确立整个组织的目标，然后通过一定的方式确定每个下属部门的目标。 传统目标设立方法 目标管理 拟订前提条件 前提条件是关于待实现计划的环境的假设条件 预测的作用 确定可供选择的方案 拟定实现目标的行动方案 评价可供选择的方案 挑选方案 制定派生计划 编制预算 4、目标管理的内涵 目标管理（management by objectives，MBO），1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出。 德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人性的一面，行为科学又偏重于以人为中心，忽视了同工作相结合。而目标管理则是综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现了，这样就把工作和人的需要两者统一起来。 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 5、目标管理的过程：可分为目标制定、目标实施和绩效评价三大步骤。 6、决策的基本类型 按决策的作用分类：战略决策、管理决策、业务决策。 按决策的性质分类：结构化决策、非结构化决策、半结构化决策。 按决策的条件分类：确定性决策、风险性决策、不确定性决策。 7、决策制定的基本步骤：六个基本步骤 识别和界定问题、确定决策标准、拟定和评价备选行动方案、选择一种行动方案、实施方案、评价结果。 8、定性的计划方法主要有以下三种：专家会依法、德尔菲法、层次分析法。 第四章 战略管理 1、战略管理的意义 1. 有效整合资源 2. 引导组织发展 3. 适应环境变化 2、战略分析定义 是指通过对企业的使命和目标、外部机会和威胁以及内部的优势和劣势的分析来决定企业的战略方向。 3、组织战略的类型 组织的战略类型与组织的层次之间联系密切，按照组织层次，可以分为公司层战略（corporate-level strategy）、事业层战略（business-level strategy）和职能层战略（functional-level strategy）。 不同组织层次的战略分析所用的工具也不相同。公司层战略分析常用的工具有SWOT矩阵和BCG矩阵，事业层战略常用的是波特的通用竞争战略分析。 第五章 组织结构与组织设计 1、组织设计定义 组织设计（organizational design）是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。 2、组织设计的七项原则： 1．目标一致性原则 2．分工与协作原则 3．有效管理跨度原则 4．权责对等原则 5．集权与分权相结合原则 6．精干高效原则 7．稳定性和适应性相结合原则 3、组织结构的无效性特征 当组织结构不适应组织要求时，便会出现一个或多个结构无效性特征：1、决策迟缓或质量不高；2、组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应；3、明显过多的冲突。 4、组织结构设计的关键要素 组织结构设计是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素分别是：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权和正规化。 5、管理跨度 管理跨度（span of control）是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。 管理层次是指组织内纵向管理的等级数。 管理层次与管理跨度成反比。 6、 影响管理跨度的因素 --管理者及下属人员的素质 --管理工作的性质 --管理条件 --管理环境 7、集权与分权的影响因素： 决策的代价 组织的规模 组织的生命周期 组织中人员的数量和素质 控制的可能性 近年来，分权化决策的趋势比较明显。 8、组织规模 研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。很多学者的大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同： 正规化程度 集权与分权 复杂性 人员比率 9、信息技术的影响 信息技术对于组织结构的影响主要有以下几点：1、信息技术使组织呈现扁平化的趋势；2、信息技术可能对集权化和分权化带来双重影响；3、信息技术能加强或改善企业内部各部门间以及各部门内工作人员之间的协调；4、信息技术的进步要求给下属以较大的工作自主权；5、综合信息系统的实施意味着员工必须受到高度的职业培训以经营和维持该系统，专业人员的比率将会提高，而很多非技能的员工将会被新技术所代替。 10、人员素质对组织结构的主要影响 1、集权与分权；2、管理跨度大小；3、部门设置的形式；4、定编人数；5、协调机制。 第六章 组织文化 1、组织文化的类型 最基本的是将组织文化划分为主文化和亚文化以及强文化和弱文化。 组织的主文化就是组织在一定时期内所形成的占主导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。 亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的。 强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行。 弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就不能对什么是核心价值观取得一致的意见。 2、组织文化的功能 具有双重性，可以分为正功能和负功能。 正功能具有以下五个方面：1、导向功能；2、凝聚功能；3、约束功能；4、激励功能；5、树立组织形象。 负功能具有以下三个方面：1、变革创新的障碍；2、多样化的障碍；兼并和收购的障碍。 3、组织文化的传承 第七章 组织变革与创新 1、组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。 外部动力 1经济的力量 2技术的进步 3社会和政治变革 4就业人口的改变 内部动力 1组织目标的改变 2管理条件的变化 3组织发展阶段的变化 4组织成员社会心理及价值观的改变 5组织内部的矛盾与冲突 2、克服变革阻力的方法 教育和沟通 参与和融合 引导和支持 谈判和协商 控制与合作 正面施压 3、创新的提出 “创新”（innovation）一词最早是由美籍奥地利经济学家熊彼特（J.A. Schumpeter）于1912年出版的《经济发展理论》一书中提出。 4、激发组织创新的因素 结构因素、文化因素、人力资源因素。 5、创新的原则 德鲁克指出，核心的创新原则其中有几个“做”，指必须要做到的事情；还有几个“不能做的事”，指尽量避免做的事情；另外还包括三个基本的条件：（1）要做的事情。A、有目的、有系统的创新从分析机遇着手；B、创新既是概念的又是感知的；c、创新若要行之有效必须简单而专一；d、有效的创新都是从不起眼处开始的；e、成功创新的目标是领导地位。（2）不能做的事。A、首先就是不要太聪明；B、不要有过多花样，不要分心，不要一次做过多事情； c、不要为未来进行创新，为现在进行创新。（3）三个条件。A、创新是工作；b、要想成功，创新者必须立足自己的长项；c、创新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们工作或生产的方式的变化。 因此，创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动。 6、创新管理的过程 创新管理包括信息收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。 第八章 力力资源管理 1、人力资源管理，就是组织通过各种政策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置人力资源，调动人的积极性，提高工作效率，从而实现组织目标的管理活动。 2、人力资源管理经历了三个不同阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略性人力资源管理阶段。这三个阶段既有联系又有区别。183 3、培训与开发的步骤：五个 通过需求分析，确定培训的内容 设置培训目标 拟定培训计划 实施培训活动 总结评估及反馈 4、薪酬的构成：包括：基本薪酬、绩效薪酬以及福利。 5、绩效的概念及内涵 绩效指的是活动的结果和效率水平。广义的绩效概念中包括了组织绩效、群体的绩效和员工个人的绩效三个层次。组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。而对于员工个人绩效的内涵，学者们提出过各种不同的看法。综合参考各方的观点，我们可以将其定义为：员工在工作过程中所表现出来并且能够被评价的工作行为以及工作结果。 6、绩效的特点。 多因性、多维性、动态性。 7、绩效管理的含义 绩效管理（performance management）是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。 8、绩效管理的目的 绩效管理工作是围绕其目的展开的。归纳起来，绩效管理的目的一般有以下三个：战略目的、管理目的、开发目的。 9、绩效管理的环节 对于绩效管理系统包含哪些环节构件，不同的学者有不同的看法或说法。这里介绍的系统模型是为人们所广泛接受的一种四环节说，即一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。 10、绩效管理的关键决策 为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节中，必须把握好五个关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用。 11、绩效评价方法就是指评定和评价员工个人工作绩效的过程和方法，总体上可划分为比较法、量表法和描述法三种。 比较法 比较法就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平，这是一种相对的而非绝对的测量手段。常见的比较法主要有以下三种：排序法、配对比较法和强制分布法。 量表法 量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。比较常见的量表法包括行为锚定法、图尺度法等。 描述法 描述法作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。主要包括书面描述法和关键事件法两种。 12、平衡计分卡的主要特点： 1、平衡计分卡是一种绩效评价系统； 2、平衡计分卡是一种战略管理系统； 3、平衡计分卡是一种沟通工具； 4、平衡计分卡强调“平衡”的重要性； 5、平衡计分卡强调因果关系的重要性。 第九章 个体行为的基础 1、能力的分类 心理能力 生理能力 特殊能力 2、社会知觉的影响因素 知觉者 知觉对象：（态度；动机；兴趣；经验） 知觉环境 3、社会知觉的规律： 1、选择性知觉 选择性知觉既受知觉对象特点的影响，又受知觉者本人主观因素的影响，如知觉者会根据自己的兴趣、态度、背景、情绪、知识经验、观察能力等对知觉对象的信息进行选择。 2、首因效应 3、近因效应 4、晕轮效应 5、刻板印象。 4、归因中的偏差 基本归因错误：指人们在解释他人行为时往往忽视情境的巨大影响，将其他人的行为归因为个人因素（如智力、能力、动机、态度或人格），即使这个人的行为方式很明显地受情境的影响时也如此；然而，在解释自己的行为时，人们则倾向于强调情境的作用，往往做出情境归因（如任务难度、其他人的作用、运气等）。 自我服务偏见：指人们倾向于做出有利于自己的归因。当人们被告知成功时，往往会做出内部归因，而当被告知失败时，则会做出外部归因。 5、态度形成和态度转变过程经过的三个阶段：服从、认同和内化。 服从：是指个人为了获得奖酬或避免惩罚，按照社会的需要、群体的规范或别人的意志而采取的表面服从行为。特点是：1）态度受外部压力的影响，或受外力的诱惑；2）表面上服从，但内心并不相信；3）服从行为往往是表面的，有人监督就规规矩矩地“绝对”服从，而无人监督就违反纪律；4）从被迫服从，到逐渐形成习惯，最后就转化为自觉的服从。 认同：接受他人的观点与行为的影响，是自己的态度与外界要求接近的阶段。这时态度的认知成分和情感成分都发生了很大的变化，“相信”他人的观点、行为、态度是正确的，情感体验也是趋于一致。 内化：新观点和新思想已经纳入了自己的价值体系之中，与个体的体验完全融合一致，产生了强烈的行为意向，这就是新态度的完全形成和旧态度的彻底改变的阶段。并不是所有的人对所有事情的态度都要经过这个过程，可能简化也可能重复。无论如何，一个人对某个对象的态度只有到了内化阶段才最稳定。 第10章 激励理论及其应用 1、内容型激励理论统称为需要理论，包括： 1）X理论和Y理论 提出者：麦格雷戈（McGregor ） 内容： X理论——a、人们本质上是懒惰的；b、由于员工不喜欢工作；c、员工是非理性的；d、只有很少的人才是理性的。基于消积人性假设 Y理论——a、人们追求一种有意义的生活，期望获得工作中的成就感；b、当员工能够控制自己的生活和进行自我激励的时候，他们会主动寻求责任；c、当给员工努力工作的机会时，他们会进行自我指导和自我控制，已完成任务；d、绝大多数人都具备做出正确决策的能力，并不仅仅只有管理者才具备这一能力。基于积极人性假设 评价：给管理者提供了最为简单和直接的指导，使管理者清楚地知道他们应该干什么，他们应该如何解释和员工之间心理上的相互关系，这对于组织管理相互影响的管理者和员工之间的关系非常重要。 2）需要层次理论 提出者：马斯洛（Maslow）被认为是人本心理学之父。 内容： 可分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，是由低到高递进的关系。 评价： 该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。 3）ERG理论 提出者：美国心理学家阿尔德弗 内容：存在的需要（existence needs）、关系的需要（related needs）、成长的需要（growth needs） 评价： 说明了员工的内在心理需要，更为简单、更加灵活，因此得到了研究者的较多好评。 4）双因素理论 提出者：赫茨伯格 内容： 保健因素（发生在工作环境中的因素 ）——不会提高激励水平。包括：上级领导、人际关系、工资、工作条件、地位、公司政策、工作安全、与上级的关系等。 激励因素（与工作内容或工作成果有关的因素 ）——可能提高激励水平。是指工作的责任感、成就、工作本身、被别人尊重、成长的机会以及专业发展。 评价： 尽管双因素理论上让人们觉得过于简单，对它也存在着不少的批评，但赫茨伯格的观点依然得到了广泛的认同。它启示管理者，满足不同需要所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需要的满足是必需的，没有它会导致不满，但即使获得满足，它的作用也有限，要改善工作效率，管理者不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要关心工作性质，量才使用，是工作本身具有挑战性和内在奖赏性，这样，员工就能通过完成工作，体会成长和发展的良好感觉。因此，根据赫茨伯格的理论，管理者应该尽量使工作丰富化，提高员工的满意度。 2、过程型激励理论 1）强化理论：指的是对一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚），这种后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 提出者：斯金纳（Burrhus F. Skinner） 强化行为的种类：正强化（包括经济方面的以及非经济方面的）、惩罚（包括经济方面的以及非经济方面的）、负强化、忽视 强化理论的原则： A、经过强化的行为趋向于重复发生；b、应该依照强化对象的不同而采取不同的强化措施；c、分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；d、及时反馈；e、正面强化比负面强化更有效。 评价： 强化理论的应用非常广泛，它为管理实践提供了切实有效的管理手段，受到了管理者的普遍好评，但还是有以下一些批评的意见： A、依据强化理论，管理者应该很清楚他们能有什么样的资源来奖励或者惩罚员工，但在现实生活中，环境可能根本无法提供管理者用于强化的资源，因此管理者可能无法实施对员工行为的强化。 B、依据强化理论，管理者要确认哪些员工的行为是值得表扬的，哪些行为是应该调整的，而且不同员工的行为目标和思想均不相同，因此管理者要确定一种通用的管理策略是非常困难的。对于不同民族或不同性别的员工，管理者的行为策略可能会得到不同的解释，这加大了管理者采用通用管理策略的难度。 C、一旦员工的行为发生了变化，管理者就要努力维持这种行为，而让员工持续一种行为通常也是很困难的。 D、相比较于其他理论，强化理论认为个人的工作努力完全取决于环境对员工行为的刺激，而与员工的内在动机没有任何关系，这就意味着为了保持员工的高工作水平，管理者必须随时审视外界环境的变化，而这种对环境的审视通常也是非常困难的。 对一般的管理者来说，以上的每一种情况都是非常困难的，所以批评者认为，这种理论要完全转化为现实管理手段是很困难的。但无论如何，强化理论为管理者提供了迄今为止最为现实可行的管理策略。 2）期望理论 提出者：维克多·弗鲁姆（Victor Vroom） 基本内容： M=V×E， M——激励力（motivational force） V——目标效价（valence） E ——期望（expectancy） 评价：肯定←→批评 3）公平理论 提出者：亚当斯（J. S. Adams） 公平感的分类： 分配公平感 vs. 程序公平感 绝对公平感 vs. 相对公平感 第十一章 群体和团队的建设 1、群体的定义 所谓群体（group），是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。 2、群体的分类： 正式群体 和 非正式群体 初级群体 和 次级群体 实属群体 和 参照群体 正式群体是指由组织设立的，有着明确分工和具体工作任务的群体。 非正式群体是指为了满足某些心理需求而自发形成的群体，因此它的发展和形成是偶然随机的。非正式群体可能在组织中起着积极的作用，也可能起着消极的作用。 初级群体是指规模很小，面对面交往比较多，成员之间认同感强，关系比较亲密的群体。 次级群体是用来表示与初级群体相对应的各种群体。 实属群体又称“隶属群体”，是指个体属于其正式成员，行为应付从其纪律约束的群体。 参照群体是指个体向往成为其成员的群体或个体视其成员行为为典范的群体。 3、群体的形成 五阶段模型 形成（forming） 震荡（storming） 规范（norming） 执行（performing） 解体（adjourning） 4、影响躯体动力的一些关键要素包括群体成员的资源、群体结构和施加于群体的外界条件等。 5、群体成员的资源 两个因素： 个体的知识、技能和能力 个体的人格特质：一般的结论是，具有积极意义的人格特质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极地影响，这些人格特质主要包括：善于社交、自我依赖、独立性强。相反，那些具有消极意义的特质，如独断、统治欲强、反传统性等，对群体生产率、群体士气、群体凝聚力会有消极的影响。 6、群体决策的优缺点 优点： 1）更全面的信息和知识； 2）增加观点的多样性； 3）提高了决策的可接受性； 4）增加决策的合法性。 不足： 1）浪费时间； 2）从众压力； 3）被少数人控制； 4）责任不清。 影响群体决策质量的因素如下： 1）群体成员带给决策过程的资源； 2）群体领导者的素质会影响群体决策； 3）成员之间的相对地位、群体规模和成员的同质性都影响群体决策的质量。 7、群体决策的技术 头脑风暴法（brainstorming） 名义小组技术（nominal group technique） 电子会议法（electronic meetings） 德尔斐法 8、团队的类型 工作团队（职能式团队、问题解决团队、跨职能团队） 管理团队 自我管理团队 关系团队 虚拟团队（有以下优点：a、这种团队突破了实践和空间的限制；b、虚拟团队能利用一个在其他地方工作的人的经验；c、虚拟团队能降低管理成本；d、虚拟团队能采用新的方式来促进团队成员的沟通与交流） 9、团队管理的意义： 1）团队更容易创造集体精神； 2）团队更容易提高管理水平； 3）团队更容易加快决策速度； 4）团队更容易提高决策质量； 5）团队能提高工作绩效。 10、高效能团队的特征 a清晰和开放的目标 b相关的工作技能 c相互信任 d一致的承诺 e良好的沟通 f克服冲突的技能 g恰当的领导 h内外部支持 11、创建高效能团队的具体措施 1保持最佳规模 2正确选拔成员（一个团队需要三种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。第三，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。 3分配角色以及增强多样性 4澄清目标 5适当的绩效评估和奖励方式 6鼓励参与决策 7提供支持 8激发士气 9培养相互信任的精神 10团队领导与结构 11承认与回报重大贡献 第十二章 领导 1、经典领导理论 1）特质理论 领导者的六项重要特质： 领导愿望 诚实与正直 洞察力 自信 才智 工作相关知识 2)行为理论：六种之中其中的一种理论 PM与CPM： PM是一个群体功能的概念，群体一般包括两个基本功能：一为工作绩效P（performance）；二为团体维系M（maintenance）。PM理论是指执行群体任务为主和维持群体关系为主的领导方式。P功能要求领导者将员工的注意力引向目标，将问题明确化，制定工作程序，并运用专门知识评定工作成果；M功能要求领导者维持和谐的人际关系，了解员工需要，鼓励员工，促进成员的自觉性和自主性。 PM理论认为，一个领导者，不论他的P因素多么强，总包含有某种程度的M因素。根据两个因素的强弱程度，可以组合出4种领导类型：PM、Pm、pM、pm。 PM被认为是效果最好的领导类型。 从20世纪80年代开始 ，PM理论的中国化研究以及CPM模式的提出。 1981年，徐联仓、陈龙等人把日本三隅二不二的PM领导理论引入中国 ，并根据我国的国情进行了修订。 在徐联仓等的研究基础之上，凌文辁等人提出了中国领导行为评价的CPM模式 ： 即P因素、M因素和C因素，其中C因素为品德因素（character and morals )。C因素的评价内容为对待公与私的态度或如何处理公与私的态度。 凌文辁认为CPM更符合中国的国情和文化。在中国，一个领导者只有正确地处理好对工作（P）、对他人（M）、对自己（C）的关系，才能最大限度地发挥领导的作用。 2、新型领导理论 领导理论研究的新进展 道德领导：指领导者在其行为中明是非，走正路，追求公平、诚实、善良和正义。 诚信领导：指一种把领导者的积极心理能力与高度7、电子技术对企业管理控制的作用主要体现在一发展的组织情境结合起来发挥作用的过程 。 下三个方面： 战略型领导：指理解组织与环境复杂性并领导组织高效率和高效用 中的变革以实现组织与环境同步发展的过程。 业务流程改造 第十三章 沟通及冲突管理 核心竞争力的形成 1、沟通的原则 8、最佳实践标杆（bench marking）起源于20世在信息的传递和交流过程中必须遵循准确性、完整纪80年代，由美国施乐公司最早开始应用。 性、及时性原则。 9、成功实施最佳实践标杆应注意的问题 2、克服人际沟通的障碍 1）创新性借鉴 1）选择合适的沟通方式。根据沟通内容的特点的2）标杆瞄准对象的恰当选择 不同，选择不同的沟通方式。重要事宜或是依照规3）对收集的数据信息的深入分析 章制度行事，则适宜选择正式沟通和书面沟通。规4）执行人员的选择 章制度以外的问题或组织成员的琐事，则可选择非 正式沟通或口头沟通。 2）简化语言 3）积极倾听 4）控制情绪 5）注意非言语信息 6）运用反馈 3、改进组织沟通的效果 管理者应该重视沟通； 言行一致； 沟通应该是双向的； 强调面对面的沟通； 鼓励员工报告坏消息； 广开言路； 共享信息； 追踪沟通的效果； 4、冲突的原因 员工的个体差异 情境因素 组织因素 5、个体冲突的管理 回避(avoidance) 迁就(accommodation) 强制(competition) 妥协(compromise) 合作(collaboration) 6、组织的冲突管理 ﹣设立愿景 ﹣减少模糊和不公正 ﹣改进政策、程序和规则 ﹣增加或合理配置资源 ﹣改进沟通方式 ﹣人员轮换 ﹣改变奖励系统 ﹣提供培训 第十四章 控制的基础 1、控制的方法 包括三种方法：前馈控制、同期控制、反馈控制。 2、影响控制的权变因素 组织规模 员工在组织结构中的位置和级别 组织的分权程度 组织文化 活动的重要性 第十五章 控制的方法和技术 1、质量管理三种质量管理方法，即全面质量管理、六西格玛和ISO9000质量认证。 2、全面质量管理的核心原则： 以客户为中心 持续改进 全员参与 3、财务控制的方法 1）目标控制 2）授权控制 3）不相容职务分离控制 4）资产与记录保护控制 5）独立稽核控制 4、成本控制的原则 1）全面性原则 2）权责对等原则 3）例外管理原则 5、成本控制的方法 1）预算控制 2）标准成本控制 3）定额成本控制 6、管理信息系统的特点是：系统性、开放性和层次性 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/ad5b15e2aeaad1f346933f91.html