8d报告适合哪些情况下运用
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竭诚为您提供优质文档/双击可除 8d报告适合哪些情况下运用 篇一：8D报告的内容及使用说明 8-stepDisciplinecorrectiveActionReport 一.生产品质8D报告的8个步骤Discipline1.成立改善小组(FormtheTeam):由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline2.描述问题(Describetheproblem):将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。Discipline3.实施及确认暂时性的对策(containtheproblem):对于解决D2之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清查库存、缩短pm时间、加派人力等。 Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootcause):发生D2问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。Discipline5.选定及 1 16 确认长期改善行动效果(FormulateandVerifycorrectiveActions):拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(ganttchart)，并说明品质手法的应用。 Discipline6.改善问题并确认最终效果(correcttheproblemandconfirmtheeffects):执行D5后的结果与成效验证。 Discipline7.预防再发生及标准化(preventtheproblem):确保D4问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享、作业标准化、分享知识和经验等。 Discipline8.持续跟踪结果&恭喜小组及规划未来方向(Followup&congratulatetheTeam):若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。 二.使用范围: 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题.8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标.8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具. 三.目标 2 16 提高解决问题的效率,积累解决问题的经验.提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜绝或尽量减少重复问题出现.8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施. Q&A 对于我们生产车间需要设定启用8D报告的范围。例如单个订单内，同一台设备产出的板材粉碎量到多少？生产时板材持续出现质量问题，而调试机器不能改善的的情况？启用程序的设定？ 篇二：8D报告在现实中的运用 8D报告在现实中的运用 8D报告介绍 8D工作方法的介绍 8D又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁。 主要步骤包括： D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 3 16 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺 D1：小组成立 目的: 成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识 目标 分工 程序 小组建设 D2：问题说明 目的: 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FmeA分析 关键要点: 4 16 收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知 风险等级 D3：实施并验证临时措施 目的: 保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。 （原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） 方法：FmeA、Doe、ppm 关键要点: 评价紧急响应措施 找出和选择最佳“临时抑制措施” 决策 实施，并作好记录 验证（Doe、ppm分 析、控制图等） D4：确定并验证根本原因 目的: 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原 5 16 因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 方法：FmeA、ppm、Doe、控制图 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因 原因可否使问题排除 验证 控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施 目的: 在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 方法：FmeA 关键要点: 重新审视小组成员资格 决策，选择最佳措施 重新评估临时措施，如必要重新选择 验证 管理层承诺执行永久纠正措施 控制计划 D6：实施永久纠正措施 目的: 6 16 制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制 关键要点: 重新审视小组成员 执行永久纠正措施，废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除 控制计划、工艺文件修改 D7：预防再发生 目的: 修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点: 选择预防措施 验证有效性 决策 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 D8：小组祝贺 目的: 承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档 7 16 流览小组工作，将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献 必要的物质、精神奖励。 实例： 案例：以下通过一件发生在我们身边的平常小事，来说明8D报告（纠正/预防措施）的写法。 事由：出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。 D1-成立改善小组：马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。小组成员：张三、李四、王五。 D2（第二步）：问题描述 王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：草席、被子和书本等。 D3（第三步）-暂时围堵行动（即应急对策或叫临时对策）1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。负责人：张三 2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。负责人：李四 D4（第四步）---根本原因分析： 8 16 1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。 2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。 分析人：王五审核：王五妻子 D5（第五步）---制订永久对策（即长期对策） 1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。 责任人：王五预计完成时间：20XX-**-** D6（第六步）---实施/确认pcA 1、经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。 现确认此永久对策有效，并已经执行。验证人：王五 D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施） 1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。 2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。 3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就 9 16 算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能接听手机。 责任人：王五预计完成时间：20XX-**-** D8（第八步）---结案并祝贺： 此问题已经完全处理清楚，可以结案（close）。并且今天晚上叫张三、李四、王五老婆一起去?毛家饭店?庆祝团队成功。 经过八个步骤后，整个处理过程就算彻底清楚和完整了，问题的原因找到了，对应措施也出来了，问题也解决了，可以保证以后不会再出现这类事情了。 篇三：8D报告个人经验 8D报告你真的会写吗？----谈谈我的个人经验对于初学者，可以更容易听懂和接受；对于老手，可以对照下，看看是否需要这样做8D更加好，说的不到之处，拍砖无妨。提到8D，大家会说出哪8个步骤，但是需真正去理解其精髓。首先说8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。D0.问题导向这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。为8D做准备。接到客户的投诉。比如邮件。因为客户投诉，一般来看都严重。 10 16 所以接到客户投诉，需在2小时内回复客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。D1.成立小组这个很重要。我刚开始接触8D的时候，在公司做8D报告，就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉，我文字功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自己厉害。所以完成8D报告，很有成就感。我上午解决个国内8D，下午解决个欧美8D，感觉自己很牛。需要查库存，自己亲自查；原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且 11 16 拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。D2.问题描述这里见过有供应商的8D很简单，就是一句话，比如螺纹通规不进。这样是不对的。我看到有人用质量方法，质量工具，Qc七大手法都是分开学习，分开运用的。那样就是没有正确学会的表现，要融入运用，用的要有神。我们看武侠小说里，有个说法就人剑合一。是的，质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才能运用自如。这里用质量的5w2h会很好的描述问题。when:20XX年9月12日发现，是第二次出现。第一次发生此问题是20XX年6月8日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。很多供应商只简单写日期，没有用when时间来定义是否二次问题还是n这点很重要。who:宁波ggT客户IQc刘德华wheRe:gT客户进料拆箱检查whAT:拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去。。whY:这里需要展开，whY线性图，一条条的推。 1.为什么多肉---whY-----铸造模具不对----whY----为什么模具不对，为什么没有被发现-----铸造模具没有验收流程-----whY----为什么没有验收流程？2.为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛坯多肉没有被发现---whY-----毛坯没有检查出------为什么毛坯没有检查出，漏检---whY----检验作业指导书没有该项目3.为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现---whY-----机加工不 12 16 知道该检测项目------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目具没有验收流程-----whY----为什么没有验收流程？how:影响如何，客户无法装配howmAnY：333个问题描述的清楚，才能便于问题的更好解决。所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。每个分解都可以插入几页分解链接D3.应急围堵说到底，就是现在着火了。你该干什么。当务之急肯定是先要把“火”扑灭。客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如运输途中的追回停发。要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户那里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多遇客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。 D4根本原因分析 查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。 这里提一件事，我收到很多供应商的8D报告，原因都 13 16 是工人不当心，或者检验员漏检。我看8D报告，第一个喜欢看的就是根本原因。 因为作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施我看了也没有用。试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚，开的药方岂能管用？ 所以凡是把根本原因归结到工人的不当心，没有注意的，我都很生气。 就因为你们是管理层吗，把责任都推给了无辜工人。 工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？ 工人为什么没有检？你们管理层有没有制定作业指导书给工人？该项目是不是作业指导书没有包含？ 该项目工人会不会检查？有没有经过培训？ 工人问题都是管理者的问题。 分析原因时，团队的力量就显现出来，通过4m1e、5w2h方法以及一些Qc手法结合现场、这里可以对原因做鱼刺图，人机料法环逐一找原因。 D5纠正预防措施 解决问题的方案是否可以保持长期效果。像D2中讲到的都第二次发生了，9月12而前面6月份已经发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。另外有一个细节问题很重要，曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加 14 16 强督察力度，加强过程控制---------空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里。这样我们的对策才有支撑。 对策根据前面的whY线路图的原因，一一确定对策方案。这里需要强调下，所有的对策都必须有负责人，预计完成的时间。 负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定一总负责人，他来指挥安排其他人。 这里把改善前后的情况拍照片对比，附在这里。如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。 同时将此零件的不良改善展开。相似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善问题需要点、线、面系统改善，才能改善彻底。不然，按下葫芦，起来瓢，可有得忙喽。所以，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改 15 16 善对策，并且复检验证相关产品质量。此时做好了，以后呢？要用制度去指导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛。修订文件吧，好东西要保留，待各位离开了，后进者一看到文件标准化，他走过的时候就会悠着点儿。否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有多大？质量永远是预防比处理成本少。 D6.永久对策 供大家学习。 D7效果跟进 跟进，不看到措施执行不罢休。 效果不好，就不能关闭cAR。 16 16 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/c48bd1fc350cba1aa8114431b90d6c85ed3a8875.html