出版社如何进行集团化财务管理 本站原创 高 颖 郑亚非 (2005-7-15) 财务管理是企业营运活动的加速器。随着我国经济体制的市场化进程和加入ＷＴＯ后外资进入压力的增加，中国轻工业出版社构建了集团化管理、分散化经营的扁平式组织结构。经过三年的发展，轻工社实现了集团化财务运行体系、一级核算体系、全面预算体系，使得出版集团能够全面、快速地了解整个集团和下属各子公司的财务运行情况，进行有效的成本分析和控制，为使出版社获取更多的利润而进行合理操控。 一、建立集团财务管理的体系框架 结合出版社“以计划为中心，财务为核心”的管理理念，我社制定了以“计划财务管理体系”为中心的财务管理框架，具体包括财务管理体系，综合管理体系和会计核算体系三个部分，分别涉及到了包括预算、资金、成本、信贷、考核、审计、税务、核算等财务业务各方面，并将这个完善的财务管理体系逐级贯彻到各个下属子社、控股子公司中，使之得以在整个模拟出版集团中发挥作用，并最终对模拟集团的发展起到了支撑作用。 二、“集团化财务管理”的实施办法 为了不使制定的财务管理的体系和构想止于理论、流于形式，我们在建立管理体系的同时，也构建了整套的实施办法。 １． 完善财务管理组织机构。 （１）财务管理遵循“统一管理，分类实施，逐级监控，严禁越权”的管理原则。 （２）实行子公司控股公司财务负责人由集团财务推荐，人事部委派考核制的人事管理制度，目的是发挥财务人员的双重职能即代表集团公司实施财务施监督、控制职能同时提供为提高下属公司效益而进行的财务服务职能。 （３）建立统一的计划、预算管理制度和程序，使集团公司在可控的范围内运营。 （４）建立统一的财务管理制度。 （５）建立统一成本管理制度，全面推行标准成本制度。 （６）建立统一的资金管理制度。 （７）完善考核机制，建立目标成本考核办法和目标利润考核办法。 ２．根据财务总监体系组织结构图，调整和完善集团总部和子公司之间财务部门的关系。 （１） 母子公司 为加强对国有资本的控制，我们将出版社与全资及控股子公司的财务部关系调整为行政上不直接领导，业务和人员上垂直控制的关系，子公司财务部受集团财务总监的直接领导。 （２） 集团财务部部门分工 ３．建立财务总监授权管理办法 在预算和计划管理的推动下，逐步推动和贯彻财务总监授权管理办法，加强集团的整体控制力。 财务总监授权制主要包括： （１）推行了财务总监授权制后，各控股子公司财务负责人接受集团的授权，管理子公司财务业务，直接对集团财务总监负责。 （２）集团财务总监对授权的工作进行专项管理，负责确定授权的审批程序、方式、形式与内容，处理违规和越权行为，处罚违规和越权当事人和责任人。各级被授权人必须服从财务总监领导，遵循有关管理制度，落实管辖范围内的监控工作，在授权范围内从事财务管理活动，严禁越权。 （３）集团财务总监授权时，应根据被授权人的财务管理水平、专业技术素质和业绩等因素综合考虑，实施区别授权。 （４）授权的内容根据对子公司控股与否，区别制定，基本项目包括：投资、融资、资金调度、综合计划管理、全面预算管理、成本调控、呆坏帐审批等事项。 （５）集团总部财务部门对相关业务授权进行监管，检查授权执行情况，对重要被授权人的离职，进行任职期间授权执行情况的审计。 （６）对超越授权以及严重违犯授权管理规定的情况，将视其情节轻重和造成经济损失的大小，对其主要负责人和直接责任人分别给予处分。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/d6833101a6c30c2259019ea4.html