[高级人力资源管理师怎样进行综合评审]2015年高级人力资源管理师综合评审真题及答案(1)

　　1【情境】

　　普华职业教育集团是S省知名民营职教集团，从2007年开始兴办教育产业，现已形成大专、技校、中专、短培等多种办学模式。该集团着力于探索 产、学、研相结合的职业教育模式，建立完善职前、职后一体化的职业教育体系。学校采用校企合一、工学结合的办学模式，为经济社会发展输送了大批技术人才。 截至目前，普华职业教育集团下属学校已为用工单位输送了13000多名毕业生和短期培训研修生，受到了相关企业的一致好评。普华下属学校包括普华汽车职业 技术学校、普华电脑职业技术学校、普华机电职业技术学校和普华金融应用职业技术学校。其中普华汽车职业技术学校是集团的核心学校，该校学生人数占到集团总 学生人数的三分之二，该校与200多家汽车生产厂家和各品牌4s店及保险公司建立了长期稳定的校企合作关系。几年来，该校学生在省、市及全国的各项技能比 赛中获得众多奖项，学生就业率达到98%，在本省位列前茅。

　　普华集团2011年成立了教师培训学校，成立之初主要是针对普华集团下属学校各专业所需师资进行培训，培训内容和形式都非常具有针对性，取得了 良好的效果。前不久该校获教育部和财政部联合授匾，成为S省首家全国重点建设职教师资培养培训基地，今后将要为全省的职业学校提供教师培训。

　　目前，普华职业教育集团的管理模式为依托型，集团公司的董事长和副董事长同时兼任汽车职业技术学校的校长和副校长，集团公司同时负责其他下属学 校的管理，其主要职能包括：制定和修改普华职教集团章程;定期集中各下属学校召开工作会议，协调内部资源的共享;各学校教职员工的聘任与考核、招生和就业 计划等重大事项的审批;等等，除了电脑学校，其他学校都在快速扩张，普华集团开始考虑将目前的依托型组织结构转变为独立型，具体的计划正在讨论中。

　　您(郭子明)是集团人力资源部部长，分管集团公司的人力资源工作，同时各下属学校的校长共同负责各单位的人力资源管理。您的直接上级是集团董事 长兼汽车职业技术学校校长魏刚，您有5名下属，分别负责人力资源的招聘、培训、劳动关系、绩效和薪酬等业务模块。现在是2013年11月17日下午 14：00，您刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理积累下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00您还要参加一个重要会议。在这3个小时里， 没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，助您一切顺利!

　　【文件一】

　　类别：电子邮件

　　来件人：费莉莉招聘主管

　　收件人：郭子明人力资源部部长

郭部长：

　　汽车职业技术学校和机电职业技术学校最近都提出了教师岗位的招聘需求，两所学校分别计划招聘56名和12名教师。从目前的师生比例来看，这个招 聘需求是合乎当前需要的，但根据我们对生源情况的预测，由于汽车行业在未来五年的发展将逐步放缓，用人需求也会随之下降，这势必对招生产生影响，加之本地 区其他同专业学校的招生竞争力度加大，未来招生规模可能会呈现下降趋势，机电职业技术学校也存在相同的问题。因此是否批准这两个学校的招聘计划，还请您指 示。

　　费莉莉

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　　口信件/便函

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　　口电话

　　口面谈

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　　参考解析：

　　1.招聘规划除了考虑生源这一主要因素以外，还要考虑其他因素，应该根据集团整体战统筹考量。

　　2.授权委派下属费莉莉对招聘的内、外环境做全面的调查，充分考量内、外部环境的变化给招聘规划带来的影响。

　　3.遵循招聘规划编制的原则，把握招聘工作的方向，促进教师招聘的正确性。

　　4.正确界定招聘管理的分工与协作，分清责任及其范围，有效地评价其后的工作流程环节和业绩。

　　5.对教师岗位进行明确的工作分析与评价，检查和把握招聘工作的基础环境。包括工作说明书、工作规范、工作价值评价、职位登记表(图)、职位晋升图等。根据原有的工作分析与评价的资料，针对现有变化，做出必要的调整，以适应招聘工作需要。

　　6.授权委派下属费莉莉调查原来的招聘管理体制、情况和渠道等，结合集团现在情况，分析目前可以采纳的地方。招聘管理中还涉及很多工作管理的方 面：过去公司在招聘体制方面的利弊，招聘工作的布局与效果，招聘渠道的选择和效果等。如招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估等。

　　7.授权委派下属费莉莉调查同行在此类招聘方面的情况，结合集团特点和情况，分析我们可以采纳的经验和引以为戒的教训。对于同行的招聘情况作出横行的比较，如社会数据和现状，各公司公布情况，各界人士的评价，应聘者的反响等。

　　8.根据集团战要求，打造一支新型教师队伍，建立和完善职前职后一体化的职业教育体系。作为教师不仅仅是讲课，还有产、学、研多方面的工作。

　　2【文件二】

　　类别：电子邮件

　　来件人：方铁军绩效主管

　　收件人：郭子明人力资源部部长

郭部长：

　　董事会要求我们建立集团公司对下属学校的绩效考核体系，前些天我们开展了一些调研，尤其参考了其他职业教育集团的考核体系，发现大部分考核体系 都是将学生的就业率列为最重要的指标，有的甚至将该指标的考核权重设定在70%以上。我认为，这种过分强调就业率的做法对学校未来的发展未必是好事。从长 远来看，像学校在社会上的口碑、毕业生对学校的评价以及用人单位对我们毕业生的评价等指标都非常重要，这些指标关乎学校的教学质量和社会认可度，对学校发 展的意义重大，因此我建议用这些更长远的指标替代就业率指标。这只是我的一些初步想法，想听听您的意见。

　　方铁军

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　　口信件/便函

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　　口面谈

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　　参考解析：

　　1.绩效考核体系应该从绩效战的角度出发，在企业管理多个层面层层分析、推论得出而不是单纯的指标本身。

　　2.绩效考核体系中，指标体系不是孤立或的，更不是以就业率为指标的，主要应

　　该遵循以就业为导向的总体方针。在以就业为导向的总体方针指导下，全面分析就业工作的重点考核内容及其影响关系，从而产生不伺重要层次的指标体系。

　　3.在就业率指标的基础上，增加学校在社会上的口碑、毕业生对学校的评价以及用人单位对我们毕业生的评价等指标。完善指标体系，在分析与实践中确立正确的关系和作用。

　　4.授权下属在公司的层面做好准备工作，认清环境与条件，以利于决策。

　　5.对下属能处在集团的角度考虑企业文化的对外形象给予肯定，并指出问题及发展方向。

　　6.授权下属优先充分做好绩效考核方案设计的准备工作，从专业化角度为开展工作做好充分准备。专业化、科学化地对待绩效考核方案的设计工作，提高绩效管理工作水平。

　　7.注意绩效考核指标问题与绩效考核方法问题的关联，授权下属对原来就业率指标的考核权重设定在70%以上不合理的问题进行重新梳理，分清其不同性质，也是把握指标具体编制的方向性问题。

　　8.注重对企业对外形象方面的指标考核，兼顾多方面的指标关联。

　　9.指出现代绩效管理与传统绩效管理在考核方面的主要差别，具体引入现*核指标，完善和充实指标体系。

　　10.在总体原则和具体方法指导之下，指出具体改进方法及要求，完善方案。

　　11.注意从现代绩效管理角度全面做好其后的工作设计，包括从实施执行角度来完善和验证指标的正确和符合实际的程度。

　　3【文件三】

　　类别：电子邮件

　　来电人：绥将领教学管理部部长

　　接收人：郭子明人力资源部部长

郭部长：

　　我们前段时间在征询下属学校的教学建议时发现，有一个方面的建议比较集中，那就是关于学生是否可以在集团内部跨学校、跨专业选修其他专业的课 程，参考大学的双学位模式培养多技能人才。我们认为这个建议具有一定的可行性，可以先在下属学校内部试行跨专业的模式，比如汽车维修专业的学生可以同时选 修汽车保险专业。如果试行效果不错，再考虑跨校选专业。这个方案我们和董事会汇报过，也得到了董事会的初步认可。如果一旦落实执行，势必影响到各学校、各 专业教师工作量的变化，甚至会影响到学校的定岗定编情况，所以请人力资源部考虑一下，如果推行这个方案在人力资源管理方面可能带来的影响，在合适的时间我 们开会一起讨论一下。

　　绥将领

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　　参考解析：

　　1.人力资源部表态，同意在集团内部跨学校、跨专业选修其他专业的课程，统一思想，深入探讨此项建议的方案内容，从而有准备地设计人力资源的配合举措，并主动追求需要支持的具体意见。

　　2.对于企业战来说，这是一个创新竞争策，人力资源管理策对应的是投资策。即：集团内部跨学校、跨专业选择其他专业的课程，参考大学的双学位模 式培养多技能人才。在此，重视人才储备和人力资本投资，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工的个体素质和企业整体素 质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。

　　3.在部门分工的基础上，正确地梳理围绕分立分公司的人力资源方面与工作分析相关的问题。具体把握工作分析的管理因素，明确其决定关系，准确定义工作分析的作用和内容。

　　4.各专业教师工作量的变化，表明明确部门分工是人力资源管理基础工作的重要性。

　　5.分析企业战及其文化对企业部门工作分析问题的影响，深化工作分析的关联角度和实践效果。

　　6.把工作分析细化和延展，与相关事项进行关联并实施。岗位配置，涉及组织设计、工作分析、工作设计及工作再设计。即：在原有工作设计的基础上，根据实际进行组织变革和工作再设计。把工作分析与组织设计和变革及工作再设计都直接对接与结合。

　　7.做好人岗匹配的具体工作。岗位设计的依据是实际的工作内容及其责任。即：组织设计中岗位的区别及人岗匹配的岗位匹配实质，包括人员的匹配、工作的匹配、人员与工作的匹配。以人岗匹配为原则并把握和落实好这个原则是整体工作的关键。

　　8.注意从工作适合度的角度，正确地理解在工作分析中，以业务问题为基础的基本原则。岗位设置的基本或根本性依据是业务流程和任务。即：流程分段的责任，任务轻重的分工及其他绩效具体要求。把握工作分析的落实点在业务，建立在业务基础上的工作分析才是有实际价值的。

　　9.工作分析的落实点是工作岗位价值问题，从此角度来反馈性验证。深入分析，还涉及工作岗位价值的评价，以此来界定岗位的必要性和地位。即：岗位价值评价的具有公平性，对于岗位比较和定位有着重要作用。

　　10.注意各部门和岗位的创造性和适合度，不可用统一模板硬性要求，这样就失去了岗位个性化的特点。注意特殊能力、资格及胜任特征的分析，注意特殊规范及绩效的检验要求。确保整体配套支持工作的准确，有效把握各岗位的深度需求。

　　4【文件四】

　　类别：电话留言

　　来电人：刘天宇培训主管

　　接收人：郭子明人力资源部部长

郭部长：

　　过去各下属学校新教师的入职培训都是由学校自己完成，今年是第一次将所有新教师入职培训都交予教师培训学校统一开展，培训时间初步定在12月中旬，但培训计划和培训内容都还没有确定，想征求一下您对此事的建议，时间比较紧迫，您回来请尽快与我联系。

　　刘天宇

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　　参考解析：

　　1.这一举措是集团资源整合的英明之举，对此表示赞同和支持。在集团整体组织建设和作用体系中，把此项工作纳入到资源整合中，并不断完善。

　　2.在依托型转变为独立型的背景下，探讨如何发展创新体制。注意从集团体制优化来完善并创新，包括注意依托型转变为独立型的优缺点，注意智囊机构及专业中心的设置，准确定位和充分发挥其培训功能和作用。

　　3.在企业的战引领下做好培训工作，尤其是培训规划的落实。建立企业的培训体系要和企业战相结合。即，制定企业的培训规划一定要站在企业战的高度上考虑。

　　4.授权下属调查培训需求和来源，结合绩效差距，提高培训成效。授权下属进行新教师入职后差距的调研。即，调研其工作分析内容的履行情况、岗位胜任能力的水平与绩效差距等。

　　5.在战之后注意企业文化、职业发展等方面的关联关系，进一步细化培训的影响关联因素，进一步完善培训规划。

　　6.在明确关系的基础上，进一步探索需求，即员工个人对于这些方面的需求。明确企业对于新人职教师的总体要求和期望。即：包括企业在工作本身、企业文化、企业发展战等方面的基本希望。从员工自身角度把握培训的实效，全面制定切实可行的培训规划。

　　7.对新员工的基本情况作全面调查，进一步摸清情况，有的放矢地制定培训规划。切实进行新教师的社会状况、教育程度(专业对口情况)、企业需求和个人期待等方面的调研。即：从新教师的基本社会适应水平、专业对口以及个人诉求方面考察其与企业的融合度。

　　8.对一些特殊情况应该做出充分的调查，如“80后”“90后”的教师员工等。对于“80后”“90后”教师员工的培训需求做出进一步调查。即：调查“80后”“90后”教师员工的基本特点、一般企业文化融合度状况和诉求的主要方面。

　　9.在调查的基础上，认真思考集团整体企业文化下的培训文化，以培训文化来引领培训规划的编制。提高现代培训观念和认识水平。即：培训要紧密联系绩效，切实联系企业战、企业文化和个人诉求;贯彻集团企业文化对培训文化的指导作用，体现集团文化的决定和体现功能。

　　10.形成良好的企业培训文化，具体落实企业文化，并辅助企业文化。建立良好的企业培训模式和规划，选择合适的培训职能的组织模式，遵循培训规划的整体要求。

　　11.建立完善各种培训制度，从整体上加强培训管理工作。注意建立培训服务制度、员工人职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险制度等。

　　5【文件五】

　　类别：电话留言

　　来电人：魏刚董事长兼汽车职业技术学校校长

　　接收人：郭子明人力资源部部长

小郭：

　　我和集团的两位副董事长兼任汽车职业技术学校管理职位已经好几年了，我们一直想把主要精力放在整个集团的管理上，刚好利用这次集团转型的机会， 希望能够退出汽车职业技术学校的管理层，重新组建学校的领导班子，并尽快把责权关系理顺。关于学校领导班子的人选、集团和学校管理职责的划分及如何进行顺 利过渡等问题，我们想听听你的意见，考虑好了我们谈一下。

　　魏刚

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　　参考解析：

　　1.此题是在管理体制引领下的组织设计与变革问题，要准确界定，把握方向和范围。明确从依托型向独立型的转变，把握独立型的基本要求。独立型的 职能机构是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。其优点是：各职能部 门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

　　2.注意管理体制的决定关系和支配，完整把握来龙去脉。管理体制是在这样的体系下定位的：产权一公司治理结构一管理体制(含集体与分公司的集权与分权关系)一组织结构一工作分析一职责权限。

　　3.注意依据集团管理体制的特点和原则实施各种管理方。

　　4.该集团应该采取集团本部——事业部型的管理体制，以适应集团发展的需要。

　　5.从企业战、企业文化高度分析领导班子建设的需求，并保证符合这一要求。从企业战的需要和企业文化的融合角度，深入分析和预测新班子的前景(注意和文件一相联系)。即：集团与汽车职业技术学校在战和文化等方面的各自状态及融合可能，在这些背景下选拔高级人才。

　　6.做好班子建设中选拔等的基础工作，准备好一系列必要的调查。考察胜任特征，做出比较科学的测评和分析依据。即：完整地考察符合胜任特征的情况，包括运用先进的测评手段，与集团关联人员的接触反馈印象等。

　　7.在选拔、招聘等方面具体实施有效的方法，切实选出合格、优秀的领导班子成员。

　　8.注意从人力资源开发的角度，完善领导班子的选拔工作。

　　9.从激励角度，建立完备的机制，保证管理干部的发展和满意度。

　　10.注意建立高管流动及选拔的长效机制，确保长期有用，长期奏效。建立长效的风险防范机制，进一步强化领导班子与企业利益的关联程度。建立集 团对于汽车职业技术学校的长效管控机制，特别是体现在高管层面的有效及风险防范。即：从组织管控的整体长效机制来覆盖高管的选拔，包括整体战和人力资源策 的对应性。把领导班子的个人利益、团队利益与企业发展的利益紧密结合在一起。

　　11.对于领导班子建设，从多方面做出检验，确保建设的质量水平。深入结合汽车职业技术学校前期的绩效及集团战的具体可行性来再度检验上述设计方案和建议。即：把上述调查和设计重新用实际的集团与汽车职业技术学校本身发展的利益来检验。

　　6【文件六】

　　类别：电子邮件

　　来件人：刘菲薪酬主管

　　收件人：郭子明人力资源部部长

郭部长：

　　过去各下属学校的薪酬都是自己管理，薪酬水平、薪酬结构等都是由学校自己决定，但这样存在一个问题，现在针对下属学校的绩效考核体系正在设计过 程之中，下一步各个学校的绩效考核是不是由集团统一进行管理?如果这样的话，就可能会导致绩效考核与薪酬管理之间的脱节，因此是否有必要将薪酬管理的权限 收到集团层面，由集团统一来确定各学校、各岗位的薪酬激励方案和薪酬水平?您怎么看这个问题，等待您的回复。

　　刘菲

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　　参考解析：

　　1.该问题的性质属于集团管理体制问题，应该由集团统一集权进行薪酬管理。该集团应该采取集团本部——事业部型企业集团内部集权与分权。

　　2.此题是在管理体制引领下的薪酬管理问题，要准确界定，把握方向和范围。独立型的职能机构是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集 团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。其优点是：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现 象。缺点是：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

　　3.注意管理体制的决定关系和支配，完整把握来龙去脉。管理体制是在这样的体系下定位的：产权一公司治理结构一管理体制(含集体与分公司的集权与分权关系一涉及各模块的集权和分权一薪酬管理)一组织结构一工作分析一职责权限。

　　4.绩效考核与薪酬管理之间不能脱节，而是在激励前提下的互相促进。建议设计总体的激励模式，完善激励机制。

　　5.建议遵循薪酬战原则(薪酬战的三大目标四大方面内容)，制定适当的薪酬政策，挑选恰当的薪酬模式。

　　6.授权下属不仅要从行业和类别的比较方面来分析薪酬，还要从企业的效益与工资之间的关系来分析。

　　7.授权下属调查工作岗位，做好工作分析和评价，以备薪酬分析和设置使用。

　　8.坚持两个影响因素的分析，既吸纳好的人才，又能够有效地控制人工成本。对整个集团的人工成本管理进行分析，把握内部基本情况，有的放矢地设计薪酬方案。即：

　　(1)掌握管理的支持理论：①保留工资理论;②劳动力成本理论;③岗位竞争理论。

　　(2)调查人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及控制体制。

　　9.根据企业发展战，设计对应的薪酬体系。从该集团创新意识的角度，其经营战属于创新及提高产品的复杂性，缩短产品的生产周期，由此其薪酬体系应该是以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革。瞄准在企业战下的薪酬体系的方向，突出工作重点。

　　10.注意影响薪酬战的因素，全面分析，正确判断。对企业薪酬战及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战、组织文化和价值观、环境特 点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等，当然，企业的财务承受能力也是必须考虑的因素。在详细分析 的基础上，才能够梳理出正确的判断结论。

　　11.薪酬方案的设计应该依照薪酬战要求，全面实施评价体系，编制切实可行的薪酬体系。即：注意非货币性的薪酬内容及其作用，有效合理地认识本企业可能的支付能力，建立薪酬管理中竞争预案的机制，并落实薪酬策和模式。

　　12.完善和创新薪酬制度及其评价，才能够完善薪酬管理方案的设计。

　　7【文件七】

　　类别：电话录音

　　来电人：张科兴集团副董事长(分管教师培训学校)

　　接收人：郭子明人力资源部部长

小郭：

　　我们教师培训学校已被列为全国重点建设职教师资培训基地，今后将要为全省职业学校提供教师培训，这对我们而言既是发展的机遇，同时也存在方方面 面的挑战，下一步培训学校怎么走、走得怎么样，直接关系到整个集团的发展。下周五我们将召开一个教师培训学校发展战略的研讨会，你也参加一下，从人力资源 规划的角度，谈谈对教师培训学校未来发展的看法。

　　会前先拟一个初步的发言提纲发给我看一下。

　　张科兴

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　　参考解析：

　　1.从全国重点建设职教师资培训基地的角度，做好教师培训学校未来发展的人力资源规划。把全国重点建设职教师资培训基地作为一个战，作为一个品 牌，作为一个规划，来指导未来教师培训学校的发展及其人力资源规划。紧紧结合具体的要求目标来设计战问题，落实各项规划的编制。

　　2.注意对企业人力资源战规划主要影响因素的系统分析，这是编制本规划的基础工作。即：外部环境，如劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用;内部环境和条件，如企业文化、生产技术、财务实力等。

　　3.战决定规划，人力资源的战也是这样，教师培训学校的发展也是这样，注意明确人力资源战规划设计的要求。

　　4.明确企业人力资源战规划的实施，具体落实规划，切实指导学校长远发展的建设。

　　5.从评价与控制的角度做好规划，提高规划的质量。企业人力资源战规划的评价与控制过程包括：

　　(1)确定评价的内容。

　　(2)建立评价的衡量标准。

　　(3)评估实际绩效。

　　(4)根据分析结果采取行动，对战决策进行必要的修改调整。

　　把握规划质量，等于评价规划的可行性。

　　6.就集团发展战来说，对于分公司的人力资源发展也是有影响的。该集团的企业战应该是创新产品策，企业文化模式是“发展式+市场式”，人力资源策应该是投资策。全面理解人力资源战及其关系，准确把握其对学校发展的影响。

　　7.从培训管理体系角度，加强学校的建设。教师的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象 的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项 内容，具体可以归纳为以下几个子系统：培训需求分析一培训规划一培训组织实施一培训效果评估。遵循培训规律，做好规划，建设好学校。

　　8.注重培训规划的内容，完善学校发展的规划体系。

　　9.注意编制培训规划的前提，做好各方面的准备工作。制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战，员工的 发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。了解基本前提，提高学校培训规划的质量水平。

　　10.该学校应该采取内部成长战有效指导学校的发展。采取的战中培训重点是：

　　(I)企业文化培训。

　　(2)培养创造性思维和分析能力。

　　(3)工作中的技术能力。

　　(4)对管理者进行反馈和沟通方面的培训。

　　(5)冲突调和技巧的培训。

　　(6)把握企业和学校的战特点，指导全面工作。

　　11.注意学校教师培训开发规划的制定步骤，具体落实制定工作。

　　12.制定培训开发规划的注意事项是预防问题及风险，也是创造性工作的源泉和动力。

　　包括：

　　(1)高度重视培训规划的制度。

　　(2)培训开发规划应落实到部门。

　　(3)清晰界定培训开发的目标和内容。

　　(4)重视培训方法的选择。

　　(5)重视培训学员的选择。

　　(6)重视培训师的选择。

　　8【文件八】

　　类别：电话录音

　　来电人：谭凤生集团工会主席

　　接收人：郭子明人力资源部部长

郭部长：

　　有些事情要与您商议，咱们集团各个下属学校都设立了心理咨询室，为在校学生提供心咨询服务，并取得了良好的效果。但是对我们自己的教职工队伍却 没有这方面的服务。现在集团教师人数已经超过860人，实际上我们教师的工作和生活压力非常大，也应当是心理咨询的服务对象。考虑到教师所面临的压力源与 学生不同，也不方便与学生共同使用同一个心理咨询室，我们是否应该为教师提供专门的心理咨询服务?另外从员工援助的危度来看，其他方面您还有哪些好的想法 和建议?我们共同拟一个方案上报董事会，您看您什么时候方便我们先聊一下。

　　谭凤生

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　　参考解析：

　　1.对为教师专门提供心理咨询服务的设想表示肯定，并赞同和支持。这是工会工作的重要内容和任务，能把对员工的关怀通过提供心理咨询服务来具体表现和落实。鼓励与支持，并配合工作。

　　2.对教师专门提供心理咨询服务是企业文化建设的重要组成部分，要符合企业发展的整体需要。该集团采用的是创新型企业发展战，采用人力资源的投资策，由此在企业文化方面采取发展式加市场式。在企业文化的统领下开展EAP工作。

　　3.针对教师的心理辅导，从专业化的角度，集中开展EAP的整体工作，促进企业文化建设。从EAP全面计划、实施和评估的多角度，包括分析各种原因和组织作用。指明专业化发展方向，不偏离专业发展方向，并具有专业发展深度。

　　4.处在集团战的高度分析各项教学任务给教师带来的工作压力，准确摸清原因，把握重点问题。

　　5.分析压力的来源与影响因素，具体查找准确，特别是组织方面的情况应该引起足够的关注。

　　6.认真分析工作压力产生的后果，从后果作用的角度来检查和考量我们的实施策和计划。

　　7.组织水平上的压力管理策，这个是整体中的重点问题。即：

　　(1)工作任务和角色需求：①控制组织气氛;②提供控制能力;③提供社会支持;④强化员工正式的组织沟通：目标设置和工作再设计。

　　(2)生理和人际关系需求：①弹性工作制;②参与管理;③放松训练。

　　8.授权下属调查世界500强企业目前已做的员工援助计划情况，以此借鉴和促进我们的工作。即：

　　(1)目前是怎样开展的?

　　(2)他们都做了哪些项目?

　　(3)员工的反响是什么?

　　(4)没做员工援助计划之前与做之后实际工作业绩的比对情况如何?

　　9.授权下属调查员工援助计划外部服务提供商(外部EAP)成功的案例，以备选择。即：

　　(1)通过现有已做员工援助计划的500强企业了解外部服务提供商的情况。

　　(2)他们所做的员工援助计划与本集团的关联性。

　　(3)以此借鉴一些适合本集团的成功案例，以备更好地选择和使用。

　　10.组织现有教师成立内部EAP，以备衔接相关事宜。

　　11.通过调研教师目前的工作、生活、学习情况促进EAP的推行。即：把调研的实际情况与适合的员工援助计划方案有效地结合。务实地结合实际情况，推广EAP计划。

　　12.从HR的角度来考虑教师心理咨询服务对集团战发展的作用和影响。即：工作分析、职业生涯管理、培训、绩效、薪酬及劳动关系等因素与员工援助计划方案的设计，以及为教师提供专门的心理咨询服务之间的关联度。在完善EAP过程中紧紧围绕企业发展战和文化。

　　13.注意员工援助计划的具体操作流程，把握各个环节，追求进度、质量和整体控制。根据员工援助计划的内容和要求，可将该计划的实施分成六个阶段：即：

　　(1)问题诊断阶段。

　　(2)方案设计阶段。

　　(3)宣传推广阶段。

　　(4)教育培训阶段。

　　(5)咨询辅导阶段。

　　(6)项目评估和结果反馈阶段。及时科学地进行项目评估和结果反馈，有助于提高企业服务工作的质量，总结经验教训，不断改进工作。

　　14.注意EAP中的风险管理和创新管理，在传统规范操作的基础上根据实际情况有效地发展。关注EAP企业背景的特点、仔细分析内外部EAP的情况，认真观察企业EAP的流程特点，结合实际进行估计和评价。

　　9【文件九】

　　类别：电子邮件

　　来件人：柯琳琳普华金融应用职业技术学校校长

　　接收人：郭子明人力资源部部长

郭部长：

　　关于我们学校教职员工的薪酬结构问题想与您探讨一下。在我们学校，薪酬与岗位等级直接相关，我们的管理岗位是从3级到8级，而教学岗位是从1级 到4级。如果一个教师没有进入管理岗位，就算教学质量再好，薪酬也会低于大多数管理岗位，我觉得这个模式不利于优秀教师的保留和激励。我们是否可以仿照大 学的薪酬机制，在现有岗位体系的基础上，再增设一套职称体系，这样可以为教学质量高的教师提供更广阔的薪酬提升空间，更有利于保留优秀人才，充分调动教师 的教学积极性。此事想与您尽快商议，您大概什么时候有时间?

　　柯琳琳

　　文件九的处理表

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　　口信件/便函

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　　口电话

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　　回复内容：(请作出准确、详细的回答)

　　参考解析：

　　1.明确薪酬结构在整体薪酬管理上的定位，准确估计其各种相关联的问题，进而把握薪酬结构的研究方向。

　　2.薪酬结构的主要研究方法是从薪酬制度评价的角度来检验薪酬结构。

　　3.薪酬结构的基础问题是工作分析和工作评价，据此对职务等级和价值具有较为准确的定义和界定。

　　4.薪酬结构的实质性关联因素及本质意义是人才与成本的关系，以把握薪酬管理整体问题的界限。坚持两个影响因素的分析，既吸纳好的人才，又能够有效控制人工成本。对于整个集团人工成本管理进行分析，把握内部基本情况，有的放矢地设计薪酬方案。即：

　　(1)掌握管理的支持理论：①保留工资理论;②劳动力成本理论;③岗位竞争理论。

　　(2)调查人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及控制体制。

　　5.建议遵循薪酬战原则(薪酬战的三大目标四大方面内容)，制定适当的薪酬政策，挑选恰当的薪酬模式。

　　6.注意影响薪酬战的因素，全面分析，正确判断。对企业薪酬战及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战、组织文化和价值观、环境特点、 外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。当然，企业的财务承受能力也是必须考虑的因素。在详细分析的基 础上，才能够梳理出正确的结论。

　　7.管理岗位和教学岗位级别不一样，是由于工作的性质不一样。并不一定级别要一样才能判断和体现工作的价值。

　　8.应该分辨薪酬水平与激励机制的关系，为薪酬结构奠定好的基础。

　　9.应该调查并建立高水平人才的引进机制体系及留住人才的对应体系，贯彻双因素原则。

　　10.对整个集团的人工成本管理进行分析，把握基础的人工成本结果。

　　11.薪酬(结构)方案的设计应该依照薪酬战要求，全面实施评价体系。编制切实可行的薪酬体系。即：注意非货币性的薪酬内容及其作用，有效合理地认识本企业可能的支付能力，建立薪酬管理中竞争预案的机制，并落实薪酬策和模式。

　　12.根据薪酬战的总目标和任务，薪酬策应该是混合型策。跟随型、型和滞后型都是传统的薪酬策。有些企业采用非传统的薪酬策方式，它们根据 不同的员工群体制定不同的薪酬策，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。例如，有些企业根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬策，中高级专业技术人 员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。或者，它们根据不同的薪酬形式制定不同的 薪酬策。但基本工资和绩效工资低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水平。

　　10【文件十】

　　类别：电子邮件

　　来件人：潘可欣普华电脑职业技术学校校长

　　收件人：郭子明人力资源部部长

郭部长：

　　由于我们学校最近几年招生萎缩，教师和行政岗位出现冗余，根据集团要求，我们对学校120名教师进行了绩效考核，由于之前没有成熟的考核办法， 我们采取了教职员工之间互相打分的方式，然后按照集团要求试行末位淘汰，准备辞退考核排名最后20%的教师和行政人员，我列出了这次拟被裁员的名单，请您 查看。这次考核在员工中引起了强烈反响，学校里面人心惶惶，虽然裁员尚未进行，但我认为不利的影响已经产生了，不知道裁员名单公布之后会怎样。

　　我个人也认为集团这种做法会伤害学校员工的感情。郭部长，您是否可以和董事会商议一下此举是否有变通的可能性。请方便时与我通个电话，谢谢。

　　潘可欣

　　文件十的处理列表

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　　参考解析：

　　1.从管理对策来看，处于防御战。此题属于企业战中的防御战：即：当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战。

　　2.企业人力资源的投资策，在一定程度上有利于防御和之后策的进行。企业发展的创新战、人力资源的投资策，以及企业文化模式中的市场型与发展型，都有利于企业灵活的机制来配合退步的策。

　　3.企业管理体制由依托型向独立型转变有利于各种策的配合。独立型的职能机构是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构， 负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。其优点是：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是：难以 在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

　　4.在人力资源规划角度，这种冗余，属于供大于求，应该采取恰当的策和解决方案。

　　5.此题受产品、市场发展影响，应该认真分析其条件和影响因素。即：当产品、服务市场需求萎缩时，又会迫使企业减少人力资源的使用量。如果企业 所属市场前景欠佳，就难以有充裕的人才可供选择。比如，前些年财经行业火爆，使得财经专业的学生人数成倍增长;而纺织业由于当时陷入低谷，选择该行业的人 数就大为减少，加入WTO后，我国纺织业得到新的发展契机，市场需求也发生了相应变化。进一步分析好产品和市场的影响及其作用。

　　6.成立裁员项目管理组织，全面调查裁员人员的业绩、素质水平和情况。

　　7.注意绩效管理中的问题，全面诊断绩效考核的方法和效果，有效纠正其实际发展方向。纠正此题中过于狭窄的一些问题，吸取新的方法和策，有效进行绩效管理，配合企业发展策。

　　8.做好辞退员工的各种预案，首先注意辞退员工的经济补偿问题。辞退员工有要求依法支付经济补偿的权利。妥善处理好员工补偿问题，是解决此题的关键所在。其次是减少劳动争议，建立预案体系。再次是注意辞退员工的竞业限制问题。

　　9.注意配置中多角度设计解决方案，从工作调动的角度解决裁员项目的人员安置问题。即：从工作轮换、晋升、辞退等多方面思考处理方案，包括内部招聘。尽量在内部合理消化，减少矛盾，这样有利于和谐发展。

　　10.注意裁员项目处理中部门之间、企业外的结算及其他关系问题。即：部门之间的、对外之间的在业务来往、工作交接、绩效考评、薪酬福利结算、遗留劳动关系问题等方面的处理。同时，也分析可能离职的其他非辞退情况。平衡各方面关系，做好各类问题，包括非辞职原因。

　　11.这种低效率并不是偶尔的、暂时的，而是长期的，这部分员工大都在公司里工作超过了8年，而且均与公司签订了无固定期限劳动合同，按照公司 过去的规定，长期低绩效的员工会被列入辞退名单中，但如果考虑辞退他们，可能要付出很高的成本，此事希望和您好好商议一下，您有空尽快联系我。

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