人力资源管理师二级好考吗-2016年人力资源管理师二级考点练习精讲：绩效考评方法应用

　　第三节绩效考评方法应用

　　绩效考评的效标

　　效标即指评价员工绩效的指标及标准。根据内容的不同，效标可以分为三类：

　　第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

　　第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作的”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

　　第三类属于结果性效标。其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何?”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

　　绩效考评方法的种类

　　绩效考评方法的种类：

　　1．行为导向型的考评方法，包括：

　　主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；

　　客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

　　2．结果导向型的绩效考评方法，主要有

　　目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

　　3．综合型的绩效考评方法，主要有

　　图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。

　　绩效考评方法的比较

　　品质主导型：

　　优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质。

　　缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。

　　适用的行业或职业：变化强烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT行业。

　　行为主导型：

　　优点：开发成本小。反馈功能好，具体较强的连贯性。

　　缺点：受主观影响大，需要经常关注员工的行为。

　　适用的行业或职业：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人。

　　结果主导型：

　　优点：实施成本低廉。

　　缺点：短期效应比较强。

　　适用的行业或职业：销售人员等容易单独量化计算的职位。

　　绩效考评误差的识别

　　1．分布误差

　　从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即和最差的员工占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有三种：

　　(1)宽厚误差。亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

　　(2)苛严误差。亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

　　(3)集中趋势和中间倾向。亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是由评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。克服分布误差的方法就是“强迫分布法”。

　　2．晕轮误差

　　亦称“晕轮效应”、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。

　　这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。

　　3．个人偏见

　　亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时利于受评人，有时则不利于受评人。

　　4．优先和近期效应

　　所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。

　　所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。

　　要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。

　　5．自我中心效应

　　这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。

　　自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。

　　6．后继效应

　　亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因是：考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对每个员工独立地进行每一次的评价。克服的方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。

　　考点五：避免考评者误差的方法

　　(1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

　　(2)从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性。

　　(3)绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

　　(4)为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式。

　　(5)考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。因此，企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

　　(6)为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。

　　考评者的培训

　　1．考评者培训的目的

　　(1)使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。

　　(2)统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解。

　　(3)使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，并了解具体的考评程序。

　　(4)避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能地消除误差与偏见。

　　(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

　　2．考评者培训的主要内容

　　员工的上级管理者是最常见的考评者。一般来说，考评者培训主要包括以下六个方面的内容：考评者误区培训；关于绩效信息收集方法的培训；绩效考评指标培训；关于如何确定绩效标准的培训；考评方法培训；绩效反馈培训。

　　考点七：360度考评方法的优缺点

　　优点：

　　1、同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；

　　2、在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；

　　3.采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视。

　　4.360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。

　　5.促进员工的个人发展。

　　缺点：

　　1.360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面。

　　2.不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨。

　　3.360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高。

　　4、在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

　　由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义——个人对组织的贡献。360度考核其实只是工具箱中的一件工具，只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，这件工具才能限度的发挥作用。

　　基于信息化绩效考评的优势与不足 　　

　　基于信息化的绩效管理系统依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格和服务支持。

　　基于信息化绩效考评的优势与不足

　　(一)基于信息化绩效考评的优势

　　1．克服地域性差异给绩效考评带来的问题。

　　2．信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。

　　3．保持了整个考评过程的适时性和动态性。

　　4．大大降低了考评成本。

　　5．增加了绩效考评的保密性。

　　(二)基于信息化绩效考评的不足

　　1．受公司信息化程度影响大。

　　2．存在信息安全隐患。

　　基于信息化绩效考评系统的构建

　　一般而言，绩效管理系统往往由以下三个部分构成：绩效考评后台系统；绩效考评实施系统；绩效结果分析系统。

　　绩效面谈的类型

　　类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈

　　绩效考评结果反馈体系设计

　　绩效考评结果反馈体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者(包括员工个人或某一部门)反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。

　　1．绩效反馈面谈的程序

　　绩效面谈包括如下八个步骤：

　　(1)为双方营造一个和谐的面谈气氛。

　　(2)说明面谈的目的、步骤和时间。

　　(3)讨论每项工作目标考评结果。

　　(4)分析成功和失败的原因。

　　(5)与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。

　　(6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。

　　(7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。

　　(8)双方达成一致，在绩效考评表上签字。

　　2．绩效反馈面谈的技巧

　　在绩效面谈时，考评者(一般来说都是直接上级主管)应关注以下五方面的技巧问题：

　　(1)考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。

　　(2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。

　　(3)要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。

　　(4)应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。

　　(5)针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

　　绩效考评结果的具体应用

　　绩效考评结果的用处很多，这里主要介绍基于考评结果的培训体系设计和薪酬体系的变动，这也是绩效考评结果应用最主要的两个方面。

　　(1)基于绩效考评的培训开发。员工培训从管理方面看，基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。在计划阶段，主要是确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析；在培训实施阶段，主要是选择培训方法、学习方式以及具体实施培训的过程；在评估阶段，主要内容是培训成效的具体测定与衡量。而绩效考评和培训系统的联系，主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上。

　　(2)基于绩效考评的薪酬调整。基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。

　　绩效管理系统总体评估的内容

　　绩效管理系统总体评估是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。

　　评估的具体内容包括：对管理制度的评估；对绩效管理体系的评估；对绩效考评指标体系的评估；对考评全面全过程的评估；对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。

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