海外EPC建设项目的成本管理研究 摘要：海外总包项目的履约过程中，成本管理是重中之重。本文通过对海外工程在成本控制中出现的问题进行研究，对海外工程成本管理提出建议，以提高成本管理水平，确保工程项目取得最大利润。 关键词：海外项目，EPC，成本管理 引言 随着我国积极倡导“一带一路”政策实施，企业走出去的步伐不断加快，与此同时EPC总承包模式已经在国际上得到越来越广泛的应用。境外EPC项目规模大、周期长，在项目实施过程中可能面临资金不到位、业主不履约、社会动乱等风险。如果管理不当，势必造成项目成本失控。因此海外EPC项目成本管理显得尤为重要。 1 EPC承包模式下成本管理的内涵 1.1 EPC承包模式各方关系 采用EPC承包模式，对于业主来说在项目投资价格、建设工期和使用功能方面能获得更大确定性，可以大大减少业主对各方的协调，缩短工期，控制风险，尽早地发挥项目效益。对于承包商来说，能充分发挥其在各环节的技术优势、项目管理优势，有了更大的项目决策与管理自由度，有机会获得更高的收益。 1.2 EPC承包模式下成本管理的内涵 由于EPC承包各方关系复杂，除了常规成本管理任务，EPC项目成本管理包括更广泛的内涵。第一，涉及包括设计、采购、施工三大阶段；第二，涉及利益主体较多，有设计方、设备商、施工单位、分包商等；第三，成本管理需要考虑设计、采购、物流等方案；第四，EPC承包模式一般签订总价合同，承包商风险大，难度大。 2 海外EPC项目成本管理存在的主要问题 海外EPC建设项目成本管理风险主要来源于承包商自身管理能力、业主方风险和外部风险三大类，比如在某些严格的伊斯兰教地区，非穆斯林不能进城务工，给当地招工带来极大不便；业主不及时履约像征地拆迁、水电供应等，导致工程延期；汇率波动都可能带来巨大损失。 我国承包商在海外EPC项目成本管理中主要面临以下几方面问题。 2.1 缺乏提前详细的市场调查 我国企业在境外项目投标时对目标市场调查和前期考察环节不够重视，而将主要精力集中于施工过程中的潜在损失。承包商常常急于获得项目却忽视了对项目初期风险的排查，忽视了当地的政治社会条件、基础设施水平、交通运输状况、民俗风情等因素对项目成本可能造成的影响。在此情况下，一旦签订合同，承包商在项目实施阶段的成本管理将会变得非常被动。 2.2 对商务谈判与合同条款的重视不够 目前，境外竞争性招标项目在选择合同文本时，业主往往会利用双方的不平等地位，将本应由自己承担的风险转移给承包商。比如业主使用FIDIC合同条件时，将招标文件中的通用条款进行修改和删除或增加专用条款，将风险转移。再如一些小型国家业主不提供英语合同，而采用当地小语种，造成承包商对合同翻译的“曲解”进而带来风险。 如果不重视商务谈判，如材料设备在当地采购的强制性要求；或者对合同条款的研读不深入，比如设计标准、项目税收政策及优惠条件等，这些条款势必会增加项目成本管理的难度。 2.3 为揽到项目采取低价中标策略 采用低价中标策略是国内工程承包市场常见做法，也是工程建设领域恶性竞争的典型问题。在境外承揽工程时，经常看到国内承包商为了中标和业绩，把低价中标作为杀手锏，企图在中标后靠工程变更、索赔等途径来弥补先天不足的问题。但是总价合同已经决定了EPC承包商要承担项目实施中的大多数风险，想获得额外利润的空间非常小，因此低价中标策略常常隐含巨大的风险。 2.4 本土化合作问题比较突出 这类问题主要有三个方面，第一，EPC合同中一般会约定必须雇佣一定比例的当地劳务人员，但是他们一般职业技能差、工作效率低，每天工作时间短、不愿意加班，造成质量问题和工期拖延。第二，当地分包商一般专业能力差、诚信观念缺乏，容易造成纠纷。第三，项目建设所需材料设备一般需要进口，增加了物流成本。 3 海外EPC项目成本管理的主要策略 3.1 开展深入细致的标前市场调研 根据EPC合同条件，针对项目建设过程中出现的不可预见困难，除了合同另有说明外，一般规定如下：承包商应被认为已经取得了对工程可能产生影响和作用的有关风险、意外事件和其他情况的全部必要资料。通过签署合同，承包商接受对预见到的所有困难和费用的全部责任；合同价格对任何未预见到的困难和费用不应考虑调整。 由此可知，如果投标人没有开展深入细致的市场调研及项目风险评估，一旦签订了合同，在建设过程中出现没预见到的困难，将导致成本的飙升，而合同总价将不予调整。因此，开展深入细致的标前市场调研及风险评估很重要。 3.2 提高合同商务谈判能力 对项目进行科学的评估和可行性研究，证明项目确实可行。在做合同条款时，要对合同考虑周全，遵循国际惯例，确保正确的表达方式和责权利分配，将各方责任和义务划分清楚，避免以后发生分歧。制定正确的商务谈判计划，致力于寻求双方都能接受的解决方案，建立互相信任的合作关系。在对合同价格谈判时，制定合理价格，摒弃低价中标策略。 3.3 制定合理可行的实施方案 海外EPC项目中，设计费仅占总投资1%左右，对整个项目的影响却很大，所以要充分把握设计控制权，深入开展设计优化。对设备材料进行集中择优采购。对劳务人员本土化的应对，可以根据信仰等进行针对性分配方案，采取按工人完成量计价的薪酬体系。对材料管理实行“限额领料”，建立健全的会计核算和内部审核制度。对于机械使用，应避免使用不当、野蛮操作，避免维修费用增加。 3.4 制定不可预见事件的风险管理计划 承包商首先应列举项目可能遇到的各种风险，制定项目不可预见事件的风险管理计划，一旦不可预见事件发生，可以立即实施应急预案，及时控制住风险蔓延；还应对风险进行动态监控，保证风险控制的及时性。对于项目风险管理计划，应从项目的全过程进行考虑，要从投标、议标，合同谈判及签约，以及项目执行实施等各方面完善风险管理计划，为项目的风险管理提供依据。 4 结束语 本文首先通过以往项目总结和文献研究，识别出项目成本管理中存在的主要问题，然后针对成本管理存在的问题提出应对策略，这些策略对我国企业在境外EPC承包模式下建设项目成本管理的能力建设，具有一定现实意义和参考价值。 参考文献 [1]孟晓敏.我国海外工程项目成本管理相关问题探讨[J].国际商务财会，2018，(10):35-37. [2]赵希望.海外工程项目成本管理中几点个人见解[J].工程建设与设计,2018，(17):283-285. [3]刘春宇.海外EPC项目成本管理探析[J].经贸实践，2017，(17):28-30. [4]孙鑫.海外EPC工程项目责任成本管理探讨[J].市政技术，2017，(01):194-196. [5]马铁山.我国海外EPC项目采购阶段的成本管理[J].建筑技术，2014，(04):364-367. 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/1b137a960266f5335a8102d276a20029bc6463d5.html