薪酬管理：为薪所苦的并购(一) 张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业M公司的个人电子消费品事业部并成为位于中国研发中心的工程师，M公司在全球拥有近5万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司决定剥离掉他所在部门的业务，并在张进入公司后的第四年，也就是两年前，与中国此类业务的一家领先企业L集团达成了出售协议，张大力也因此而成为被“转嫁”中的一员。 两年前，他与其他员工一样担心：熟悉了跨国公司先进管理文化的自己如何能够适应一个中国公司的文化，更为重要的一点：薪金上的变化也将受到严峻的挑战，虽然初期新公司声称不会改变薪酬福利，但是，两个公司薪酬体系的迥异的事实却依然安静地“躺”在原地；和其他同事一样，张也明白这两套体系终将融合，不过他对融合的方式抱着怀疑的态度。这期间，有大约20%的员工相继离职，并且得到了相应的补偿，但是，张决定观望。 同时，这场并购对于L集团副总裁、人力资源部负责人顾中是一个巨大的考验。并购整合的关键在于人力资源。除去隐性的文化融合，最为显性的、横亘在两个完全不同背景，不同制度的系统之间的就是薪酬，因为它是“利益”最赤裸裸的表现，在任何一个组织内它都是敏感的，表面羞涩、内里激烈。如何确保从旧有的薪酬制度中过渡到了全新的体系之下，让张大力等人在底薪减少的情况下，仍然有留在新公司发展的想法，并让他们感到在这里还有更多晋升的可能？ “招安”五高管 事实上，在交易之前，顾中引入了第三方的专业人力资源咨询公司以及其他管理咨询公司和投资机构，共同研究了目标公司的人力资源状况，目的在于减轻收购后人力资源整合的困难：被并购的部门在全球涉及近6000名员工，其中近两成研发人员，和五成销售人员，剩下的是行政人员。顾中领导的“人力资源调研团队”对关键管理层的并购整合和保留方案开始进行详细周密的设计：其中包括新管理团队组织架构，高管薪酬，关键业绩以及激励机制和保留计划。并确定了并购团队中最为关键的保留人才：研发和部分销售人才，以及各部门一线、二线主管。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/5dfecdf21611cc7931b765ce0508763230127425.html