成本结构 成本战略定位 阿里巴巴在成本战略方面实施的是低成本与差异化相辅相成的双重战略， 以低成本作为集团整体的基础战略， 在电商零售平台和金融理财等新业务上采用差异化战略作为辅助， 这种双重战略是以阿里巴巴广泛的跨领域业务范围和庞大的用户支持为基础的。 1. 塑造低成本价值链。 成本领先战略的意义在于以成本驱动生产， 以最低的成本产生最大的收益。 对于阿里 巴巴这个多元化的电子商务企业来说， 成本领先就是要寻求最优的成本组合， 坚守成本洼地， 塑造低成本价值链， 将释放出来的富余成本投放到企业的核心生产线上。阿里巴巴拥有一个强大的综合类互联网交易平台， 它重新整合价值链， 取代了传统商品交易的中间环节， 直接为供应商和购买方服务， 以低于传统交易成本的价格为依据收取服务费。 在整个交易过程中， 很多不必要的营销支出得以避免， 对于买卖双方和第三方交易服务方都是个低成本的选择。 互联网交易平台不仅是支撑阿里巴巴经营多年的固定收益项目， 还能以较少成本达到扩大企业影响、 增加其他核心业务收益的目的。 因此阿里巴巴在扩展新业务的同时仍然不忘完善互联网交易平台的各项基础设施， 从而为用户提供更好的交易体验。为进一步扩大 “低成本产品” 范围， 天猫与各地农产品供应商合作， 打造了一条直接连接农产品与消费者的供应链， 推出 “喵鲜生” 板块， 主打新鲜水果、 海鲜肉类和进口零食等高端食品， 致力于品牌时尚化、 行业垂直化、会员价值化、 无线个性化、 服务分层化的 “五化” 理念。在物流板块， 阿里巴巴与中国邮政展开战略合作， 并入股全峰快递， 将各县级市囊括在其物流业务的据点范围内， 还针对全国各高校设立阿里巴巴服务站， 在校园内定点接收师生的邮递物品。 阿里巴巴还投资物流供应链管理企业 “卡行天下” ， 致力于整合小微物流企业。 2. 采用差异化战略。 随着信息技术的进一步发展， 如今的互联网购物平台可谓百花齐放， 各具特色。 比如： 唯品会专注于大牌特卖； 苏宁易购主打电器； 京东商城除了家用电器， 还延伸到食品百货； 亚马逊中国则打通国际道路， 开设国外代购频道。 身处众多特点鲜明的网购平台中， 阿里巴巴仍能一枝独秀， 稳坐国内电商龙头之位， 其中最大的原因， 就是阿里巴巴在坚守成本领先战略的同时， 还另辟蹊径， 提供差异化服务。录， 阿里巴巴便会根据消费者的喜好进行一对一的广告投放， 也就是说， 每一个消费习惯和偏好不同的用户接收到的淘宝广告都是不一样的。 从表面上看， 这样一对一的广告投放需要花费较多的时间和人力， 付出的成本似乎不符合阿里巴巴所追求的低成本战略， 但实际上通过阿里巴巴旗下的数据平台阿里云， 这些工作就可以轻松完成且不需要耗费太多成本。 这就是阿里巴巴高新技术所驱动的差异化服务。阿里巴巴旗下的第三方支付平台支付宝也是其差异化服务的一种方式。 支付宝原本是淘宝网的一个快捷支付系统， 在 2004年从淘宝网独立出来， 逐渐发展成为国内最大的第三方支付平台。 消费者在支付网购商品的货款时， 先付款到支付宝， 当货物抵达消费者手中再进行收货确认， 由支付宝将货款支付给卖家。 如此一来支付宝就承担着中间担保的责任， 若发生退货事项， 又可以起到制约商家的作用。 近几年支付宝又推出一项理财服务 “余额宝” ， 它与天弘基金合作， 取消基金买入金额下限， 以高于银行存款利率的收益率吸引用户将钱存入余额宝， 在网购消费时可以直接从余额宝扣款， 在商品到达消费者、 货款付到卖家手里之前， 货款在余额宝不间断地产生收益。而在余额宝用户急需现金时， 也可以将余额宝中的资金提现到银行卡上， 支付宝给出的承诺是工作日两小时内到账。 至 2015 年 5 月， 余额宝稳定用户已超过一亿人， 存阿里巴巴旗下的电商平台虽然提供了全面的差异化服务， 但其本质还是以差异化手段为客户提供低成本商 品。 电子商务行业的特殊性决定了它提供差异化服务的成本会比传统企业低得多， 综合性的互联网交易平台要做到全面发展， 主要是连接好价值链上游的供应商和下游的买家， 多付出的成本主要来源于网络服务器支持的技术层面。 因为平台是开放的， 自然会吸引各行各业的供应商驻足， 而平台商品种类繁多， 客户黏性便逐渐增强，从而实现一个良性循环。 广告投放方面和支付平台也是同理， 因为阿里巴巴背后强大的技术支持使得它无须为差异化服务支付过多成本， 所以阿里巴巴的差异化成本战略体现为技术驱动型全面服务。 运营成本：CBBS 经过十多年的市场探索， 阿里巴巴发现电子商务并不是单纯的B2B、 C2C， 或者B2C， 而是要将消费者、 渠道商和生产商重新进行定位， 并让服务提供商参与其中， 形成一个完整的供应链。 为此， 阿里巴巴集团创建了新型市场运营体系 CBBS： 从消费者（Consumer）到渠道商（Bus⁃ness）到生产商（Business）再到服务提供商（Service Part⁃ners）， 将消费者需求放在市场的起点， 驱动渠道商、 生产商和服务提供商进行市场运作。 简单地说， 就是： C（消费者） 提出产品需求； 小B（渠道商） 下订单； 大B（生产商） 接 单制作； S （服务提供商） 服务贯穿其中。 1. 着手C2B。 随着人们物质生活水平的提高， 市场结构发生了变化， 消费者对产品的需求多种多样， 不尽相同， 从前的卖方市场逐渐转型为买方市场， 电子商务模式为了满足市场需求的变化也必须从原先的B2C转变为如今的C2B。 C2B模式不仅体现了电子商务市场的发展， 而且是消费者需求的展示平台。 从前的 B2C电商模式可以说是传统工业时代的产物， 大批量的标准化流水线生产或许可以满足生产商的低成本生产需求， 但与此同时也 会产生大量存货， 这部分存货成本相较于大批量生产而节约的部分成本也是一笔不小的开支。 而 C2B的交易模式很好地解决了生产成本和存货成本之间的矛盾， 打造出了一个零库存的低成本生产模式。 2. 连接 B2B。 从前的 B2B 模式是指企业对企业的电子商务交易模式， 但在阿里巴巴的 CBBS 体系中， B2B不过是连接消费者与渠道商、 生产商的中介。 随着淘宝电商平台的发展， 如今多数商铺卖家在交易过程中担当的是连接消费者与生产商的渠道商角色， 即： B2B中的第一个B是指渠道商， 负责产品销售中的营销业务， 与消费者进行沟通， 收集并整合消费者的需求及对产品的要求； 而第其切身利益， 这样的分工方式能够促使双方自发地控制生产与营销成本， 从而降低了商品的总体造价。 3. 服务提供商的保障。 在CBBS体系中， 阿里巴巴的责任就是构建基础设施平台， 集中消费者需求， 发挥S （服务提供商）的作用， 给予渠道商和生产商足够的空间， 打造一种全新的商业形态。 阿里巴巴提供的基础设施平台包括负责渠道商的营销计划、 给消费者提供交易和售后保障、 运用市场大数据为生产商和渠道商进行信用评级等。 相比从前B2C、 C2C的交易模式， CBBS的优势在于整合了单一的电商平台， 使电子商务变得个性化、 多样化，更符合当今市场的发展趋势。 原本采购——生产——存货——分销——售后的价值链被打乱重新洗牌， 以客户需求作为价值链起点， 减轻了存货成本给生产商带来的负担， 将生产成本与销售成本分摊到生产商和渠道商身上， 则能够驱动执行性成本动因的分解。 信息系统建设： 1. 建立内部数据管理平台。 阿里云作为阿里巴巴旗下的云计算技术和服务供应商， 不仅为集团内的绝大多数业务提供技术支持， 如余额宝、 蚂蚁微贷等， 还将旗下业务的用户数据进行收集与整合， 明确用户习性和偏好，为企业的决策和发展提供大数据， 产生了巨大的商业价值。 庞大的市场数据经过整理和消化， 有助于阿里巴巴随时调整企业战略， 加强成本控制。 广泛的业务范围为阿里巴巴提供了巨大的样本， 而阿里云则提供了将样本数据化的技术支持， 想要得到足以让企业做出前瞻性决策的市场数据， 二者缺一不可， 这也是阿里巴巴成功占领电商 市场的决定性因素之一。 2. 对外开放信息数据平台。 在如今的大数据时代， 信息可谓是电子商务企业的核心驱动力。 信息资源的准确率直接决定了电商的预见性和发展方向， 是衡量一个企业商业价值的参照标准。 阿里巴巴不仅对企业内部采用高科技数据管理模式， 还开发了外部服务器租赁系统， 接纳了铁路客服系统、 国药监管网站、 气象局、 地方政务等外部服务系统的登陆。 阿里云采用按量收费的标准， 在高峰期可以进行系统扩容， 业务高峰结束后恢复原状， 整个扩容和恢复过程要求在一小时内完成， 以免多占用资源，旨在节约用户的设备成本 收入模型 第一阶段盈利模式：会员收费制 + 增值服务费。 阿里集团的最初阶段是阿里巴巴有限网络公司，即 B2B 阶段，充当一个“网上交易平台”，为供需双方仅仅提供信息流通服务。阿里巴巴提出“会员收费模式”，但是当时很多人对新生的网上交易是不信任的，如果阿里巴巴要发展就必须解决消费者和生产者的信任问题。因此，一方面，阿里巴巴使用免费加入的战略，先让大家了解阿里巴巴网络有限公司，另一方面，阿里巴巴建立用户诚信鉴别等级，对加入企业的质量进行严格把关，将会员分为两种 , 一种是中国供应商 , 一种是诚信通会员。等供需双方对阿里巴巴网络产生信任后提出“会员收费制”。对于免费加入的会员只能浏览部分信息，不能形成交易。又因为阿里网络上的诚信得到保障，成千上万的商户都愿意成为会员。除此之外，阿里巴巴发现供需双方的需求总是千奇百怪后推出“增值服务费”，即供需双方如果想要获取更多额外的服务则需要缴纳额外的金额。 第二阶段盈利模式：交易提成制（会员收费制）+ 关键词搜索竞价 + 广告增值。 阿里巴巴集团大约从 2003 起进入 B2C和 C2C 的淘宝网阶段。借用阿里巴巴网络的成功经验，淘宝网的使用刚开始是采取“先免费再会员收费”的战略，结果证明是失败。一方面是当时竞商较多，另一方面，部分供方出现在缴纳会员费后的入不敷出，产生较大财政压力，尤其小中型企业，因此阿里巴巴提出“交易提成制”，当然对于部分盈利较好的卖方仍然采取“会员收费制”。此时，增值服务费主要体现为广告增值，即在淘宝网上进行个性化推荐，尤其是当下的互联网大数据时代，通过对消费者的浏览记录或购买记录便能够较为准备地向消费者推荐商品，所以卖方可以购买此项服务，阿里巴巴通过网络技术去实现个性化推荐。同时，2005 年推出“关键词搜索竞价”的收费模式，即消费者会在淘宝网进行关键词搜 索自己所需要的商品，那么卖方想要先进入消费者的选择则需要购买关键词。 第三阶段盈利模式：小额贷款 + 其他行业投资收入。 自2010 年起，阿里巴巴集团的淘宝业务得到良势发展，获得巨大成功。由于支付宝的支付保障，进一步解决买卖双方的资金使用信任问题，加上阿里云、阿里妈妈等技术上的支持，推动淘宝网的全面发展。由于支付宝机制，阿里巴巴能够短时间上聚集大额资金和通畅的资金流。因此，阿里巴巴集团通过 2007 开始的几次贷款试水成功，2010 年开始，阿里巴巴集团进军类银行贷款的业务，开始向中小企业进行小额贷款，并给阿里巴巴集团带来巨大收益。于 2013 年，阿里巴巴集团推出“余额宝”，不仅像银行一样提供高回报率的现金回报，并且允许购买天弘基金的理财产品。此外，阿里巴巴还利用自身资金流进行其他领域的投资，比如说马云投资足球、影业、保险等，进行多角化发展，获取更大的收益。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/bb1342e7ee06eff9aff807a0.html