一、组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。 二、发生组织变革的原因 20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。原有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。 因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展 。总的分内外两种原因。 1、内部原因 ①组织目标的选择与修正。组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。②组织结构与职能的调整和改变。组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。同时，组织在发展的过程中，亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。这些均会促使组织进行不断的变革。③组织员工的变化。随着组织的不断发展，组织内部员工的知识结构、心理需要以及价值观等都会发生相应的变化。现代组织中的员工更注重个人的职业发展和管理中的平等自主。组织员工的这些变化必将带动组织的变革。 /2外部原因、 外部原因组织变革往往是在面对危机的时候才变得分外重要，危机会通过各种各样的形式表现出来，成为组织变革的先兆。一般说来，一个组织在下列情况下应考虑进行变革：1)决策效率低或经常出现决策失误；2)组织沟通渠道阻塞、信息不灵、人际关系混乱、部门协调不力；3)组织职能难以正常发挥，目标不能如期实现，人员素质低下，产品产量及质量下降等；4)缺乏创新社会经济环境的变化。社会经济不断发展，人民生活水平不断提高，使得市场更为广阔，产品更新换代速度加快，加上工作自动化程度的提高等，均会迫使组织进行变革。社会经济环境还包括国家的经济政策、法规以及环境保护等。②科学技术的发展。科学技术的迅速发展及其在组织中的应用，如新发明、新产品、自动化、信息化等，使得组织的结构、组织的运行要素等都产生了巨大变化，这些变化也会推动组织不断地进行变革。③管理理论与实践的发展。管理的现代化，新的管理理论和管理实践，都要求组织变革过去的旧模式，对组织要素和组织运行过程的各个环节进行合理的协调和组织，从而对组织提出变革的要求。 三、减少组织变革阻力的方法 组织变革是伴随着组织成长过程中的经常性活动，它常常会遇到来自组织内部各方的阻力。从某种意义上说，这有积极的一面。如果没有阻力，组织行为会变得随意而混乱，同时这一阻力还可以成为功能正常的冲突源，有利于保证组织的活力。但是变革的阻力往往有更多的缺点，它阻碍了组织的适应和应变能力。降低了组织的竞争力。因此研究如何减少组织变革的阻力显得十分必要。 斯蒂芬.罗宾斯提出了六种降低组织变革阻力的策略，供管理者或其他变革的推动者处理变革阻力时参照使用。 ⒈教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，让员工了解到全部的事实，包括组织现状、外部环境的压力等。澄清了他们的错误认识，就会使阻力得以降低。⒉参与。个体很难抵制他们自己参与做出的变革决策。因此应该吸收更多的有关人员参与变革的计划，这不仅可以提高决策的科学性，也可以获得承诺，以降低阻力，目前成立的项目小组实际上就是参与的例子，只不过由于组织的经常出差，有时会导致各组之间，小组与部门之间的沟通还不够频繁和细致，仍需要加强。⒊促进与支持。变革推动者可以提供一系列支持性措施以减少阻力。当员工对变革的恐惧和忧虑很强时，给员工提供心里咨询和治疗，并提供对即将采用技能的培训等，这些都有利于员工调整心态。 ⒋谈判。如果阻力集中在少数有影响的个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案，使这此人的需要得到满足，从而降低变革的阻力。⒌操纵与合作。“操纵”是指隐含的影响力，比如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，使员工接受变革等。“合作”是介于操纵和参与之间的一种形式，它通过“收买”阻力群体领袖人物参与变革决策来降低阻力，之所以征求他们的意见，是为了取得他们的承诺。 ⒍强制。强制是对抵制者实施威胁和压力，这是一种最简单的方法。但是强制通常是不合法的，即便是合法的，强制也容易被看成是一种暴力和无能，从而有损于变革推动者的威信。 另外，组织的管理者应该了解、掌握员工对变革的心理感受，积极地引导他们，以减少员工对变革的阻力。面对一项组织变革，员工们总会表现出积极态度和消极态度，积极和不配合的行为。 一般来说持积极态度的员工有以下几中情感反应：（1）盲目乐观：建立在员工没有掌握充分信息的基础上；（2）知性悲观：员工对变革的未来不抱希望，对变革没给自己带来预期的好处而感到失望；（3）离开：员工采取辞职、抵制、不合作的行为，员工士气低；（4）现实主义：员工进一步了解到变革的代价和收益，感到了光明；（5）知性乐观：员工充分感受到变革对个人、对组织都有利；（6）变革完成：变革取得预期的成果。 一般来说持消极态度的员工有以下几种反应：（1）稳定：变革以前，组织处于平静状态；（2）无意识：员工听到变革的最初反应是震惊，但由于没有掌握足够的信息而无从关心；（3）消极：员工对组吸引人实施的变革抱有不积极的态度和产生不配合的行为；（4）生气：员工产生了较强的挫折感；（5）讨价还价：员工为了自身的利益与组织进行讨价还价；（6）沮丧：一旦讨价还价失败，员工感到非常沮丧，士气低下；（7）接受变革：员工不情愿地接受组织变革。本着创新的思想寻找新的竞争优势来源，以便在快速变化的环境中求生存、谋发展。美国学者詹姆斯.A.F.斯托纳.爱德华.弗里曼和丹尼尔.R.小吉尔伯特曾提出了企业竞争优势的各种新的来源基础，得到了管理界的广泛认可。这些新来源分别是：（1）速度/时间；（2）灵活性；（3）质量/设计；（4）信息技术；（5）联盟/网络；（6）快速创新改进；（7）技能更新；（8）服务增值；（9）大企业内部小企业化；（10）分包；（11）全球化。 上述论断从一个侧面对组织提出了新的要求，不论是组织结构设计，还是组织工作的运行与管理，都必须反映上述各方面的要求。归纳起来，这些要求为组织变革提出了方向，只有把组织改造成“更快、更小、更灵活、更新”，才有可能获得新的竞争优势。目前世界上比较成熟的变革模式是组织扁平化；组织流程再造；建立学习型组织三类； ㈠组织扁平化 传统的金字塔式组织拉长了组织的中高层管理者与操作者之间的距离，机构臃肿、官僚作风严重、内部沟通与协调机制不畅、缺乏风险意识和创新精神等现象，这一切严重制约了组织的发展。对此，许多企业开始着手进行组织消肿，典型的做法是用扁平化的组织结构代替垂直的结构。 扁平化的核心是扩大管理幅度，减少管理层次。传统的以垂直型为特征的组织结构中，管理层次多，信息传递速度慢。从信息论角度来看，在信息的传递过程中，每增加一个层次就会使信息失真50%，而噪音增加一倍。员工的意见得不到及时的反馈，将会影响决策的科学性、及时性以及执行的有效性。在垂直结构中，强化纵向体系而缺乏部门间横向的沟通与合作，严重阻碍着组织的应变能力。近几年来，世界500强企业大多在进行创建扁平化组织的实践。传统理论认为组织中高层者的管理幅度为5-8人，如今通用、丰田等公司己把这一幅度扩大到15-20人。通用公司将组织层次由28层压缩到了20层，丰田公司则把原来的21层决策层，缩至11层。组织扁平化的目标是通过减少组织层次来提高组织的效率合理的规模，许多组织采取了开裁员特别是精简中层的办法。精简中层有两种办法：一种方法是用工作扩大化来代替提升。优秀的组织应使每个成员的潜能都能发挥出来，中层管理人员工作效率低己是大企业病的共同症状。因此，提高中层管理人员的工作效率，使其工作扩大化，从而对职位、部门进行合并、分立或整合处理来达到减少中间部门的目的。第二种方面是减少管理层次，使组织扁平化。 实施组织的扁平化需要具备一系列的条件： 1． 直线管理者需要有更强的战略管理能力，组织成员要有更高的成熟度。 2． 要在组织内创造出民主、开放的组织文化环境，激励员工进行自我管理。 3． 实行较彻底的分权与授权，扩大管理幅度。 4． 打破组织原有的界线，便垂直和水平边界变得模糊，广泛采用团队方式 参考文献： [1]伊恩·帕尔默等.组织变革管理[M].第2版.金永红译.北京：人民大学出版社，2009 [2]龚敏.组织行为学[M].上海：上海财经大学出版社，2002 [3]安应民.管理心理学新编[M].北京：中共中央党校出版社，2002 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/cf891e5201d8ce2f0066f5335a8102d276a26101.html