浅析多维精益管理体系变革下电力企业财务人员及财务管理的转型升级
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浅析多维精益管理体系变革下电力企业财务人员及财务管理的转型升级 摘要：自2018年8月国家电网公司启动多维精益管理体系变革建设实施以来，按照“共商共建共享”理念，建立“常态化工作沟通、对口支持、进度管控、宣贯培训”四项管控机制，整体工作高效有序开展。接下来为了推动多维精益管理体系变革工作，实现“业财深度融合”。全面开展业财共建共享，财务部完成相关会计科目的切换，梳理业财共建共享成果，全面贯通资产、负债链条业财数据清理；出具价值反映多维报表，服务前端业务部门以便精益管理，基本建成多维精益管理体系。 关键词：多维精益管理体系变革；电力企业；业财融合 一、实施背景 近几年里，财会界流行“业财深度融合”这个概念。讲的是在电网企业资源有限的前提下，财务管理人员掌握财务目标的同时了解电网企业运作的状况，可以使得电网企业有效的达到资源配置的目的。随着电力体制改革，特别是输配电价改革的连续性深入，政府监管日趋强化，形势日益严峻，财政部明确要求电网企业按照电压等级核算输配电成本，划小成本核算单元。单个的会计科目已经无法适应新形势下国家的发展要求，亟需构建一个符合公司管理要求的多维度业财融合信息记录和披露体系。多维精益管理体系变革是推动公司管理横向贯通的重要举措。随着内部精益管理持续提升，跨专业数据共享需求普遍而迫切，为支撑“智慧供应链”、“单台设备全寿命周期管理”、“营配贯通”等业务精益管理举措，亟需构建一套业财深度融合的管理体系，实现价值与业务信息的紧密交互。在这其中财务部门在对项目实施管理和控制的同时，也要为前端业务部门提供必要的服务。财务人员的工作不再是提供账务处理与督导，而是对前端业务进行提前把控与预测，并把这些信息反馈到业务部门，从而为其行动提供参考依据，财务人员扮演着战略咨询专业人士的角色。电力企业对财务管理的创新，推动了多维精益管理体系变革，还需要加强业财融合的应用，强化业财信息链路运维，确保前端业务管理维度信息自动稳定传递，一次性录入、全面共享，减少一线人员工作量，带动企业长足进步与发展。 二、业财融合在财务管理中应用 所谓业财融合，也就是将业务和财务融合起来，在企业实际情况基础上，制定出可行性分析报告，利用财务管理评估推动企业更长远的发展，让企业竞争力得到持续加强。借助财务风险评价，促进电网企业更全面性的蓬勃发展，让电网企业等大型央企的整体实力得到不断的提升。业财融合能够让业务和财务工作互相补充，业务工作可以给财务工作提供数据信息，财务工作可以给业务工作提供保障，业财融合更加强了财务预测效果，让财务管理的作用更加明显。业财融合主要包括财务分析、资源配置以及风险管控三个方面内容。在财务分析业务中，包括对业务信息和财务信息的整合、分析以及再利用，企业业务和财务部门能够利用信息系统展开密切的沟通，让信息得到最大化应用，财务管理工作得到顺利进行。财务向业务前端延伸，打通会计与业务，会计与外部利益相关者的界限，实现信息的集成与实时控制，企业将业务作为基础，对财务活动展开深入的剖析，推动企业的发展。在资源配置上，业财融合需要财务除了要关注围绕业务链条中的不增值环节和节点，利用生成的信息数据及时反馈给各利益相关方面的管理层，用再造流程的思想，利用信息化与智能化消除业务流程中的不增值部分，降低总成本，提高管理效率，以创造竞争优势。在风险管控上，经济市场变幻莫测，企业必须要重视风险管控，重视业财融合，重视风险分析工作。对风险的管控需要业务和财务部门的共同作用，站在公司整体角度思考，企业内部协同，统一思想，围绕战略目标，将风险控制到最低，共同推动企业的发展。 三、电力企业财务人员转型策略 （一）加强沟通协调 业务与财务信息融合首先以职能为中心的思维模式向以各部门协同为中心的运作模式改变。其中与运检、调度部门共建推进检修运行支出精益管理。以项目、工单为载体，建立电网资产、检修作业与成本投入的有机联系，支持检修策略优化、作业效率效益评价和同业对标，深化资产全寿命周期管理。与人资部门共同推动员工开支精益管理。按人员、业务活动细化、精准记录员工开支，为优化用工策略、精准员工绩效、内部模拟市场考核与评价提供价值信息支撑，推动员工开支精益管理。与营销部门共建推动售电收入与营销成本精益管理。按营销业务和用户类别多维度反映、归集售电收入与营销成本，实现电力用户投入产出评价，促进营销策略持续优化和客户服务能力提升。与“1233”卓越资金管理体系建设工作有序衔接、深度融合。全面应用采购订单、付款订单等载体，精准反映每项业务活动的全过程管理，促进业务规范管控、业财深度融合，实现业务、财务、支付一体化管理。与物资部门共建物资全过程精益管理。以采购订单为载体，打通物资、设备、资产信息链路，对物资业务进行全过程价值反映，支撑采购策略优化，打造智慧供应链。与科信部门共建全业务统一数据中心。以搭建业财融合的信息反映体系为核心，以统一业财数据标准、贯通业财端到端流程和系统链路为重点，为公司建设全业务统一数据中心奠定坚实基础。要求财务部门必须加强协同协作，并向业务部门管理范畴延伸。财务人员员首先要清楚自身的工作不仅仅是埋头做账，还需明白前端业务部门需要财会人员对他们进行业务上的指导。因此，财务人员在确保会计信息的真实性和完整性的同时，还应掌握业务过程中的流程以及易犯错误的点并及时对业务部门正确引导，把实现财务指导业务作为长期不变的方针。 （二）拓展知识领域 电力企业的财会人员必须要加强财务培训，利用培训可以筛选出管理层的精英亦可以加强人才的流动促进相关问题在交流中迎刃而解。因此，想要有力推进多维管理体系变革，为领导层做决定提供准确、无误、有价值的信息，那就必须从业务部门的角度去思考问题。因此，财务人员应当不断的发掘数据然后进行深入的分析。财会人员利用工作之余加强学习，提升其自身素质，例如会计法、税法等，以便更好的与其他前端部门沟通对接。总的来说，财务人员仍然是财会工作的主力军，在业财信息融合的趋势下，财务人员应坚守自身专业水准确保财务工作的效果。 （三）压实工作责任 强化业务与财务、业务与业务各条线协同，强化管理需求与基层一线操作、系统应用协同，保证各环节业务流程合理、信息链路贯通、业财信息集成，避免业务与财务、管理者与基层一线等出现“两张皮”现象。各单位领导小组要靠前指挥，细致谋划工作方案，全面进行动员部署，重点督办关键事项；财务部门要总体牵头，继续发挥好统筹协调作用，细化工作任务，倒排时间节点，加强过程督导，确保取得实效；相关业务部门要主动担责，牵头完成业务条线相关工作任务，积极适应和融入变革，推动业务精益管理水平提升。 四、结语 多维精益管理体系变革是一项覆盖广、影响大的系统性工程，涉及业务、财务、组织、人员、流程以及信息系统等多方面的管理变革，建设过程中点线面纵横交错，领导层应掌握企业发展的真实情况，让企业能够更加适应社会发展进程，让市场需求得到满足，企业的长远发展目标才得以实现。 五、参考文献 [1]罗乾宜.打造多维精益管理会计报告体系，深化边界管控与标准成本管理[J].管理会计研究,2019,01:14-17. [2]悦雨.基于业财融合视角下电击企业预算管理模式研究[J].中外企业家,2019,23:134. [3]房玲,陈怡洲,董晶晶.多维精益管理体系变革业务方案说明物资采购管理[J].中外企业家,2019,21:13. 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/fe659445f505cc1755270722192e453611665b3f.html