国企改革劳动分工的案例 一、中海改革案例 中海坚持总部大部制模式，严格控制两级总部岗位和人员编制，要求一人多岗、一人多能。2020年中海集团总部在职能增加的情况下，管理人员由79人降低到67人。畅通多元化职业发展通道，将岗、职、级分离，突出岗位分工，择优上岗，横向互通，为实现人员市场化进出提供平台和通道。 中海将职业经理人责任目标契约化的要求与班子“强制分级、末位淘汰”紧密结合。 一方面，基于公司战略解码分解出部分关键指标，结合发展战略中“三高三强”管理目标、“三大”发展目标，将公司组织目标与个人KPI指标有机衔接。 另一方面，将上市公司高管人员绩效成绩拉通排名，强制要求B-（基本称职）的数量不低于10%，严格执行考核为C（不称职）或连续两年B-人员的末位淘汰，基本实现了考核层层落实、责任层层传递的机制。 二、中国一重改革案例 中国一重集团有限责任公司进行契约化管理，完善市场化退出机制。全面推行“两个合同”制度，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。 同时实行市场化选聘，实施外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，防止内部控制。在对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘过程中，中国一重逐渐形成了外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，淘汰人员通过“退长还员”转任业务岗位、负责专项工作等多种措施，有95人退出领导职位竞聘到业务岗位。根据技能岗位操作相对独立、对外交流沟通较少等特点，由二级单位在其内部参照“5+2”的评委模式自行组织竞聘，同步实施，全面铺开，全公司共计8626人成功竞聘上岗。对于没有竞聘成功的人员，中国一重采用了内退、培训等多种安置方式，整个安置过程不到一个月时间，退出原岗位员工全部平稳妥善办理离岗手续，至今无一起闹访上访事件发生。 三、中广核研究院改革案例 科研人才领域的合作，核心是如何让更多高端科研人才“为我 有”“为我所用”。 近年来，中广核研究院立足战略研发任务人才需求，创新思路多措并举招贤纳士，以“临聘”“双聘”等柔性聘任方式引入外部技术专家，以“联合研发平台”等方式引入学科带头人，采用“型号任务联合总指挥”的方式引入行业专家，超过30位行业专家将于年内陆续就位。同时，通过组建联合研发团队共同开展科研攻关，让因为各 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/da3669c7730abb68a98271fe910ef12d2af9a921.html